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Icaro, equipado con unas alas sujetadas con cera, voló por los aires y dejó atrás la isla que había sido su prisión. Volar era maravilloso y lo hizo cada vez más alto; emocionado con su nuevo poder se dispuso a hacer piruetas y a disfrutar hasta que sus alas se desmoronaron, cayó del cielo y murió. Su padre le había advertido que no volara cerca del sol porque le derretiría la cera que sostenía las alas pero Icaro se dejó llevar.
La metáfora mitológica está orientada a que el progreso, la apropiación de una nueva tecnología o posición, conlleva un riesgo y un sacrificio. Es un tema sobre las opciones que tienen que valorarse y el tradeoff que tiene que hacerse entre los diferentes cursos de acción.
Las empresas mediocres, o para no llamarles feo las empresas promedio, hacen inversión en términos promedio: si funciona algo lo hacen más, si no funciona lo hacen menos. Una de las características de este tipo de empresas es que no hacen compromisos grandes de recursos para implementar grandes estrategias, de esas que tienen el potencial de romper con la inercia competitiva, de llevarlos a la diferenciación contundente y de ahí hacia las utilidades extraordinarias; no, mejor se quedan ahí quietecitas.
Es que en el camino en convertirse en el siguiente Apple, Toyota, Cemex, hay miles de compañías en el cementerio. Perseguir una estrategia contundente requiere de inversiones contundentes y de compromiso, y en eso está justamente el riesgo porque una vez hecho el compromiso, con que se dé una variación en el mercado, cambios en los gustos de los consumidores, aparezca un competidor nuevo, o una tecnología nueva, la inversión que se venía haciendo puede quedar inoperante.
Lo que se requiere para pegarle en serio es justamente lo que se requiere para quebrar en serio.
Está el caso de Iridium de Motorola, con una estrategia de posicionarse como la primera compañía global de comunicación satelital. Invirtieron billones de dólares pero el mercado no reaccionó favorablemente; entre otras cosas, se percibía alto el costo por minuto y falló en cuestiones de ergonomía. Se requirieron 66 satélites y una sofisticada infraestructura tecnológica pero mientras esto ocurría, grupos de compañías inalámbricas del mundo hacían alianzas de roaming internacional.
Hay que aceptar que Iridium también pudo haber sido un éxito rotundo como en el caso de Apple.
El éxito del iPod ha sido explicado de mil maneras. Los consultores lo han agarrado de modelo, los profesores de referencia y algunos han extrapolado nítidos procedimientos como si fuera receta de cocina. En esto caso el compromiso de recursos, basados en la estrategia de diferenciación, pagó muy bien.
Cuando se juntan los dos casos, Iridium e iPod, se podría concluir que fueron los mismos elementos los que se involucraron en la gestión de la iniciativa: estrategia, enfoque, elemento diferenciador, innovación, inversión y compromiso de recursos; sólo que las historias resultaron completamente diferentes.
En síntesis: la estrategia es de asumir una posición y una dirección en el vector que implícitamente produce la condición propia pero en contrario, por ejemplo: Iridium, escala, inversión, satélites y por otro lado se quita flexibilidad, practicidad, variabilidad, resiliencia.
En el caso del Ipod, domina el nicho de reproducción de música pero se hace vulnerable en otros frentes: 1.- contra un jugador menos “cool” pero que compita con precio y gane la masa; 2.- la agresión puede venir por portabilidad de video y puede llegar un “super-V” que tenga una pantalla más grande, más fácil de operar y con una red de asociados de contenido más robusta; 3.- otro jugador que se especialice en portabilidad de texto, que puedas hacer downloads de libros, revistas, journals y que la herramienta te permita leer, subrayar, cortar, guardar.
Y naturalmente que está el lado opuesto del vector de portabilidad: estaciones gigantes de acceso a Internet pensado para grupos, ya sea familia o equipos de trabajo. Esto ya es posible actualmente, como era posible hacer dowloads de música en unidades portátiles antes del iPod, pero la interfase, el sistema, el empaque, en resumen, la propuesta de valor, es poco elegante.
El vector y lo que le llamo la Teoría de Opuestos también se aprecia en otra escala: Estados Unidos no puede contra Iraq como tampoco pudo con Vietnam. El vector de ejército grande, configurado con diferentes niveles y equipos, con infraestructura millonaria, necesariamente lo hacen torpe para el ataque estilo guerrilla, o la guerra asimétrica. El ejército norteamericano es invencible en la guerra pero pierde en la guerrilla.
Si tu tienda se especializa en hombres, queda abierto el flanco de mujeres; si se especializa en niños, queda abierto el flanco de adultos. Y si no te especializas en nada y te conviertes en la tienda general, departamental, de “todo”, pierdes posición competitiva, como le está pasando por el mundo a la tiendas departamentales.
Y si no asumes una posición estratégica porque no estás dispuesto a incurrir en la debilidad implícita del vector, entonces corres el riesgo de ser posicionado “por default”; tu posición en el mercado estará determinado por el agresor, por el que se define. Con todo y todo Microsoft batalla con el especialista Google, que a su vez ahora, paradójicamente, quiere ser generalista y parecerse a Microsoft.
Esto es una dinámica tipo baile de tango que se hace rígido y luego se suelta, un ejercicio intermitente que va de la definición acotada para penetrar el mercado como rayo láser, hasta la apertura divergente para no quedar hiper-especializado en un nicho que puede erosionarse con el tiempo y los embates competitivos.
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