K-mart, la tercera minorista de Estados Unidos, acaba de declararse en bancarrota conforme a las leyes de EUA (Chapter 11). Finalmente llegó la consecuencia tras una larga lista de incidentes e inconsistencias estratégicas que iniciaron hace poco más de una década.

Con la protección de esta ley, Kmart sigue operando por el momento y se espera que cierre hasta 700 de sus 2,100 tiendas y deje sin trabajo a miles de sus 240 mil empleados en los próximos meses.

Sus proveedores también están sufriendo: deben millones de dólares a Fleming Cos., Mattel Inc., y Nintendo, entre otras. Martha Stewart, Handleman Co., Fitch & Co., ya empezaron a tomar medidas en función de que un alto porcentaje de sus ingresos provenían precisamente de Kmart.

Kmart está en busca de finalizar sus contratos de arrendamiento de 350 tiendas; está revisando la rentabilidad de cientos de sus tiendas; planea reducir los gastos anuales a través de recorte de personal, oficinas, etc.

El Chapter 11 de Kmart no fue sorpresa y menos para sus ejecutivos.

En lo financiero aseguraron 2 mil millones de dólares en financiamiento por parte de Credit Suisse First Boston, Fleet Retail Finance Inc., GE Capital Corp., y J.P. Morgan Chase Bank. Esta suma les ayudará con el flujo/oxígeno, mientras Kmart termina su reestructuración, o de plano cierra en forma definitiva.

En la gestión de empresa contrataron a Ronald B. Hutchison como Vicepresidente Ejecutivo y Director de Reestructuración (Chief Restructuring Officer). Con un buen currículum, sobre todo en el área de eliminar deudas y levantar empresas en bancarrota, Kmart apuesta a que él es la persona indicada para salir victoriosa.

Los analistas se limitan a opinar que K-Mart fue aplastada como centro del sándwich: por un lado Wal Mart enfocado a precio y variedad; por el otro Target enfocado al estilo y una mejor imagen.

Pero las explicaciones reales son más profundas, tienen más años y están relacionadas con la estrategia.

Hace cerca de una década Joseph Antonini, entonces su director general, decidió que K-Mart estaba en una industria demasiado competida y que la diversificación a otros giros tenía sentido. Se vio como muchos directivos, presionado a crecer a como diera lugar.

Entre las opciones clásicas de crecimiento están: 1) Penetración de Mercado: mismos productos, mismos clientes y expandir la cobertura geográfica (lo que hizo Wal Mart) 2) Desarrollo de Mercado: mismos productos, nuevos clientes; 3) Desarrollo de Productos: mismos clientes, nuevos productos; 4) Diversificación: nuevos clientes, nuevos productos.

Antonini se fue por el camino más caro y difícil: la diversificación.

Arrancó nuevas cadenas comerciales, entre las que se encontraban: Builder’s Square, dedicado a materiales de construcción; Walden Books, librerías; Payless Drugs, farmacias; Office Max, artículos de oficina y Sports Authority, tiendas de deportes. Todas cadenas a nivel nacional.

Habrá quien piense que entrar a comercio aunque sea en diferentes giros no es propiamente una diversificación, pero ahí es justamente donde está el secreto: un giro nuevo, independientemente si es comercial, industrial o de servicios, es un giro nuevo. Y no hay mejor forma de perder dinero que meterse en algo que no se le entiende o que no se conoce.

Mientras K-Mart se diversificaba “porque ya no había mucho a donde crecer”, Wal-Mart, fiero y enfocado, se dedicó a expandir sus tiendas.

Empezó con un flanqueo enfocado a pueblos pequeños y los cuales Kmart despreciaba. El corte para abrir una tienda eran 10,000 habitantes y Wal Mart entraba en comunidades hasta de 5,000. Poco a poco, Wal Mart se acabó los pueblos y fue entrando a ciudades más grandes. Hoy en día entra como si nada a capitales de países. El competidor chiquito “de una industria que estaba demasiado competida” se convirtió en el detallitsta más grande del mundo.

Este nivel de concentración y penetración, arrasó con la diluida estrategia diversificadora de Kmart.

Golpeado y forzado, K-Mart hecha reversa a su estrategia de diversificación y vende participación accionaria de los negocios nuevos, para concentrarse nuevamente en su negocio principal.

Antonini, como era de esperarse sobre todo en compañías norteamericanas, es forzado a salir; pero el daño ya se había hecho. El momentum (la dirección y la velocidad) en su giro original fue mermado y la organización se distrajo para asimilar y entender giros diferentes y nuevos.

El enfoque de Kmart ahora está muy claro: encontrar la solución y salir de la bancarrota. La supervivencia está de por medio y además de ser viable financieramente, tiene que encontrar su posicionamiento distintivo que lo separe de Wal Mart y Target.

Conviene, para la historia, recordar que Kmart hizo dos intentos de entrar a México. Primero con el Grupo Gentor en el norte del país, y mas recientemente con Liverpool. En ambos casos la alianza se desvaneció por “diferencias irreconciliables”. Wal Mart, por el contrario, llego y se quedo en México a la primera y tomo el control de la operación.

Si bien es válido que una empresa no debe nunca dejar de explorar nuevas alternativas, una cosa es hacerlo como prueba piloto, la otra es apostarle a un nivel tal que si se pierde, se pueda perder todo.