Una empresa ciega no sabe a dónde va. Está perdida entre lo urgente e ignora lo importante. Se obsesiona con mejorar el desempeño del año pasado, y confunde el hacer estrategia con definir objetivos.

Algo raro y confuso se percibe en este tipo de empresa. Se siente un letargo y parece que nada la mueve. Las cosas no salen bien y hay exceso de juntas. Se defienden demasiado las posiciones, los esquemas operativos parecen feudales, los objetivos son funcionales. Nada parece integrarse, todo parece andar suelto.

La empresa ciega está inmersa en ella misma. El mercado y el entorno parece que no existen. El discurso predominante es sobre cuestiones internas.

Es raro que se hable de clientes, de posiciones de mercado, de proposición de valor, de quejas; es común que se hable de UAFIR, de flujo de efectivo, de recortes, de productividad, de eficiencia. El cómo hacer las cosas es más importante que qué cosas hacer.

La empresa ciega no tiene rumbo, y por eso no tiene prioridades. No sabe cómo asignar recursos y esto desencadena luchas de poder y sobre todo de presupuesto (“el que más presupuesto tenga, más fregón”).

Una empresa que no sabe asignar recursos no puede hacer estrategia. La estrategia obliga a elegir, obliga a dar prioridades y obliga a hacer sacrificios de recursos, y no solamente se habla de dinero.

Entonces, lo más urgente para una empresa ciega es que defina el rumbo. Echaos pa lante, pero, ¿pa onde?

Un buen rumbo ejecutado a medias, tiene que ser más poderoso que un mal rumbo ejecutado a la perfección.

Por lo menos hay tres corrientes alrededor de la generación de estrategia (de hecho hay como unas 20): la estrategia por diseño, la estrategia espontánea, y la que combina ambas.

Estrategia por Diseño
Bajo esta perspectiva la verdadera estrategia es un acto de síntesis y de diseño, no de análisis.

Uno de los proponentes de esta teoría es Roger E. Levien (Vicepresidente de Estrategia e Innovación de la Xerox, 1997), que concibe a la estrategia en dos partes: el diseño externo y el interno.

El diseño externo especifica ofertas, canal y clientes.

El diseño interno, corresponde a las partes del negocio que generalmente no son visibles para el cliente, donde interviene el diseño de la cadena de valor que finalmente ejecuta el negocio especificado en el diseño externo.

La posible desventaja de la Estrategia por Diseño es que puede eliminar cierta flexibilidad y apertura a nuevas oportunidades y eliminar la creatividad y vocación natural de la organización.

En función de esto, Courtney, Kirkland y Viguerie proponen tres posturas para que una compañía pueda elegir enfrentarse al futuro y hacer estrategia: moldeando o creando el futuro; adaptándose al futuro o reservándose el derecho de jugar.

Si la empresa toma el papel de moldear el futuro, juega un rol de líder al establecer cómo operará la industria, por ejemplo, podría establecer estándares o encargarse de crear demanda. Federal Express cae en este rubro, ya que prácticamente inventó una industria al explotar una categoría nueva: overnight delivery.

Si la empresa decide adaptarse al futuro, asimila la estructura de la industria y su evolución, y reacciona ante las oportunidades que ofrece el mercado. En ambientes con poca incertidumbre, los “adaptadores” eligen una posición estratégica –dónde y cómo competir- en la actual industria.

La forma en que se ha desdoblado la incursión global de las telecomunicaciones se parece a este modelo.

Si la compañía adopta la postura de reservarse el derecho a jugar, se dedica a invertir sólo lo suficiente para mantenerse en el juego, algo así como “pago por ver”. La industria farmacéutica se puede ubicar en este modelo. Ya salieron al mercado varios “Viagras” de diferentes compañías.

Estrategia Espontánea
Hay estrategias que no están articuladas, que no están organizadas de manera consciente, que no se han reconocido como tales. Mintzberg les llama Estrategias Emergentes.

Por ejemplo, cuando menos acordaron, American Express se convirtió en la agencia de viajes más grande del mundo. Cuando finalmente su management lo consideró como la estrategia, el momentum (rumbo y velocidad) era tan grande que era una cuestión de tiempo.

Una estrategia Espontánea tiene la gran cualidad, sobre todo si es exitosa y está en sintonía con el mercado, que se presenta de manera natural y tiende a soportarse por habilidades competitivas propias de la empresa (en esto somos buenos).

La desventaja de este tipo de estrategia es que la empresa puede perder su habilidad de replicar su éxito si no la sabe articular.

Estrategia Híbrida
Su nombre lo dice todo. Los componentes de una estrategia híbrida son: un grupo inquieto que conscientemente busca un rumbo tomando en cuenta lo que ocurre fuera de la organización; que desea ser completamente diferente -en lugar de ser el mejor-; con un enfoque que los lleve a descubrir la estrategia emergente o por adaptación; con un líder vendedor del cambio organizacional que reconozca los costos de la generación de estrategia.

Hacer estrategia no sólo incrementa las posibilidades de éxito de una empresa. Es tan importante que incluso el vacío existencial de la persona (de dónde vengo, qué hago aquí, a dónde voy) parece llenarse parcialmente cuando se está en una empresa que se define y asume una posición.