Conviene revisar el organigrama tradicional. Y no sólo por los aspectos políticos o de grillas que imperan en las empresas, sino por el diseño organizacional que puede favorecer o inhibir el enfoque a mercado y el servicio al cliente.

Algunas razones de la evolución del organigrama a su estado actual son:

1. El pensamiento mecánico que nace de la era de Newton y Descartes, donde se sustenta que el todo está compuesto por la suma de sus partes.
2. La herencia de las altamente jerarquizadas organizaciones militares y eclesiásticas.
3. El arreglo por funciones en la empresa por áreas de especialización.

Ahora uno por uno.

1.- Modelo mecánico del pensamiento.

El marco mental es importante. El historiador Thomas Kuhn dijo "no se puede ver algo hasta que se tenga la metáfora apropiada para poderlo percibir".

Albert Einstein opinaba que "nuestras teorías determinan lo que medimos".

El carácter mecánico de la civilización tomó forma con Newton y sus descubrimientos. La mejor analogía es el funcionamiento de un reloj o de una máquina donde las partes son seccionables, rígidas e independientes.

Pero hoy en día las estructuras organizacionales tradicionales tienden a desincronizarse del mercado y chocan con el nuevo ambiente competitivo. De ahí que las oportunidades se presentan para compañías más orgánicas y flexibles que fomentan el aprendizaje continuo.

Una forma de ilustrar lo anterior es empatar conceptos viejos con los nuevos (Wall Street Journal, Thomas Petzinger y Frank Dessier).

El modelo mecánico se centra en el comando y control; el orgánico en la autonomía de los empleados y la articulación de visión.

• El modelo mecánico tiene como fuentes de valor la tierra, la energía y materiales; el orgánico a la información y el conocimiento.
• El modelo mecánico se enfoca a la estructura de jerarquías; el orgánico a los equipos auto-dirigidos.
• El modelo mecánico se organiza en base principios de división de labores; el orgánico a la síntesis de mentes.
• El modelo mecánico tiene como fuente de autoridad económica al fabricante; el modelo orgánico tiene al consumidor.
• El modelo mecánico tiene como principal limitante al capital; el orgánico tiene a la creatividad.

2.- La herencia de jerarquías organizacionales militares.

Particularmente en el caso de México, predomina la imagen del jefe super-poderoso y de líderes que no tienen debilidades.

El jefe a la antigüita no se deja cuestionar, no tiene hora para llegar, y sólo se dirige a gente de su mismo "nivel" organizacional.

Viene al caso lo que dijo Jack Welch, líder del conglomerado más exitoso del mundo: la jerarquía tradicional te obliga a "tener la cara viendo hacia el jefe y el trasero apuntando al cliente".

Un hecho de la vida real: en una sucursal de un Banco conocido, los mejores lugares de estacionamiento están reservado para los directores, no para los clientes. Literalmente: "señor, ahí no se puede estacionar; ese es lugar para directores, usted tiene que buscar lugar allá en el fondo". Increíble. La jerarquía trascendió al mundo exterior y se lleva de encuentro a un cliente.

3.- El arreglo por funciones en la empresa.

El enfoque a la función, por decir producción, finanzas o ventas, inhibe la interacción horizontal y la comunicación multidisciplinaria.

Adicionalmente, a las áreas por lo general se les compensa diferente, se les evalúa diferente y se les exige diferente. No hay alineación y llega a ser más relevante "cumplir con el plan y con los estándares" que el dejar a un cliente satisfecho.

El problema se acentúa cuando la forma de medición de la empresa y su administración es confusa: ventas, rentabilidad, participación de mercado (PIMS), UAFIR, utilidades netas, EVA (economic value added), MVA (market value added), MVA considerando pago de dividendos, o flujo de efectivo.

¿Y el cliente? ¿Dónde quedó?

Clientegrama.

El ingreso económico de una empresa no viene de las funciones ni viene de los productos; tampoco viene de la tecnología, y menos de las unidades de negocio. El ingreso de hoy y de mañana viene de los clientes.

Por eso es mejor diseñar y organizar a la empresa en función de los clientes.

Podríamos empezar por cambiarle el nombre a la estructura organizacional. En lugar de llamarle organigrama, como se conoce, proponemos el nombre de Clientegrama.

Un Clientegrama es la representación de una estructura organizacional que se establece en función y alrededor del cliente y grupos de clientes.

La dificultad de la comunicación horizontal y el "grilleo" constante se disminuyen considerablemente cuando se forma una estructura céntrica y enfocada a grupos de clientes. Nada como un "departamento" multidisciplinario orientado y compensado alrededor del cliente.

Los argumentos estériles acerca de qué manufactura se equivocó en las especificaciones, qué mercadotecnia no sacó los productos correctos, qué finanzas no prorrateó bien los costos, qué ventas quiere regalar; todo esto desgasta a la organización y perjudica a los clientes.

El clientegrama fomenta el trabajo horizontal e integra grupos multifuncionales y flexibles. Además clarifica el objetivo de integrar las funciones de adquisición, retención y desarrollo de clientes.

En la próxima revisión de organigrama, quizás convenga hacerlo bajo la perspectiva del clientegrama. Cualquier exploración enfocada a comunicarse mejor con el mercado vale la pena.

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