Una forma de ver la gestión de negocios es a través de la creación de ventajas sobre la competencia. Michael Porter habla de ventajas sostenibles, mientras que Richard D'aveni habla de destrucción y erosión de ventajas.

El discurso de Porter, de la Universidad de Harvard, se basa en tres formas competitivas de flanqueo estratégico y establecimiento de posiciones: 1) líder en precios, 2) diferenciación de producto y 3) concentración en un nicho de mercado.

La idea general es que se tiene que tomar una decisión, definir una postura y tener sólo una cara frente al mercado.

Por otro lado, D'aveni, catedrático de Amos Tuck y de la escuela de liderazgo Duxx de Pulsar, en forma irónica afirma que las empresas ahora hacen las tres cosas al mismo tiempo: son líderes en precios, diferencian los productos y se concentran en nichos específicos de mercado.

Adiós a la trillada ventaja sostenible.

La búsqueda y explotación de oportunidades pudiera ser más relevante que la eficientización de la operación cotidiana. El ISO 9000 y las generaciones subsecuentes de poco sirven si se habla de una ventaja o de una industria convaleciente.

Bajo esta perspectiva las inversiones a largo plazo también se tienen que reevaluar. El largo plazo de hoy es muy diferente al largo plazo de hace 10 o 15 años.

Hay quienes argumentan que la crisis asiática demostró que las compañías enfocadas al cortísimo plazo, tal y como Wall Street le exige cada trimestre a las empresas públicas, están mejor equipadas para capotear los temporales del entorno y la volatilidad económica.

La tradición "honorable" a-la-japonesa de la inversión a largo plazo tiene que ser cuestionada. Las inversiones en infraestructura y bienes de capital para ver utilidades 10 años después, por ejemplo, pueden parecer obsoletas antes de que les llegue su turno de ver uti

Un idea para el ambiente hipercompetitivo pudiera ser el de crear pequeñas ventajas temporales de forma sistemática, e ir "cobrando" y ganando utilidades conforme se avanza.

Es difícil generalizar, pero este esquema es particularmente importante en el entorno de México. Dada la volatilidad y la ausencia de infraestructura financiera (con tasas reales predecibles y promotoras) para apoyar a proyectos o buenas ideas de empresarios pequeños y medianos, más vale ir ganando algo a cada paso que se da.

Una noción que refuerza la erosionabilidad de las ventajas competitivas es que se pueden comprar. Se puede comprar participación de mercado, tecnología y hasta talento.

Quizás la actividad más nociva para las empresas sea el de competir por precio. De entrada, cualquier competidor con un gran ego, iguala o supera de un día a otro el precio. Como todas las guerras, la guerra de precios es muchas veces irracional.

Es cierto que el precio en nuestro país es crítico, pero nunca será la única variable de decisión. Digan lo que digan. Y si lo dicen, probablemente se deba a la falta de apertura para explorar nuevas posibilidades. Si se le rasca, pueden encontrarse razones emocionales, personales, prácticas, sensoriales, etcétera, que se involucran en la toma de decisiones.

Según la industria, se pueden hacer modificaciones en empaque, servicio, canales de distribución, entrega, diseño, logística, especificaciones técnicas, co-marketing, puntualidad, ingeniería, comunicación, garantía, etcétera. El asunto es identificar las variables críticas de decisión y enfocarse.

Algunos ejemplos de lo anterior: Federal Express, Dell Computers, y los hoteles Quinta Real y Fiesta Inn.

Siempre hay formas para diferenciarse y crear ventajas. Aunque a veces se tengan que jugar carreras. El ejemplo favorito es Intel.

La carrera de Intel la podemos empezar a contar con el microprocesador 286. En su tiempo poderoso, innovador y perfecto para la gente high-tech. El mismo grado de orgullo que sentía Intel, lo sentían sus competidores de envidia.

Se inicia el siguiente golpe. La competencia, principalmente AMD basada en la ciudad de Austin, se pone las pilas. A darle en la torre al 286.

Y ya cuando parece alcanzar al líder, ya cuando los márgenes de Intel tendrían que bajar, Intel anuncia el microprocesador 386.

Y se inicia la segunda fase de la carrera. Todo mundo se enfoca a alcanzar ahora al 386. Pero nuevamente ocurre: Intel anuncia el 486. Gol.

Córrele para igualar al 486... pero nace el Pentium. Bueno pues contra el Pentium; ok pero ya salió el Pentium Pro, y ni para qué moverle, rápido anunciaron el Pentium II.

Aparte del concepto de innovar, flanquear y capitalizar a cada paso, hay dos áreas importantes que son definitivas en el entorno de hipercompetitividad: el posicionamiento y la cultura organizacional.

El posicionamiento, entendido como la percepción que tiene el prospecto del producto o servicio, se puede ver influido por la publicidad, pero para cambiar una percepción a veces ni con todo el dinero del mundo. El posicionamiento tiene que ser coherente y consistente.

Finalmente tenemos el tema de la cultura organizacional. Lo fascinante es que esto no se puede comprar. El conjunto de valores, principios, hábitos y costumbres que existen en la compañía es imposible de clonar. Se tiene que construir.

Después de todas las especulaciones sobre ventajas competitivas, parece que la única y verdadera ventaja sostenible sigue siendo la gente. Suena a cliché; pero es cierto.

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