Solamente hay una cosa peor que un ejecutivo o un emprendedor que piense que ya la hizo: una compañía entera que piense que ya la hizo. Saborear el éxito y celebrarlo es necesario para reforzar la autoestima y la cultura de triunfo en una organización. Pero el éxito también tiene su lado peligroso.

El éxito puede generar arrogancia y la arrogancia ensordece al espíritu. Cuando se deja de aprender e incluso de tenerle cierto temor al fracaso, cuidado. Cuántos héroes conocemos que terminaron linchados o en la cárcel. Cuántas empresas gloriosas que ya cerraron. Cuántos formularios de éxito en el bote de la basura. El éxito y el fracaso no son un estado, son un camino o un rumbo.

Hay ocasiones en que la dirección de empresas parece más un acto de malabarismo que de administración. Se le aprieta a un lado, y se afloja el otro. Se le da énfasis a un problema y espontáneamente aparece otro. Nada se queda quieto.

Un ciclo de expansión, obliga eventualmente a uno de consolidación. Y viceversa. Si se le da mucha importancia a lo comercial, se afecta a lo administrativo. Y viceversa.

La solución permanente es una ilusión que nos mantiene activos y andando. El entorno competitivo cambia tanto que en cualquier momento se rompe la sincronía y el "fit" con la empresa. Firmas que fueron exitosas y que se dedicaron a hacer lo mismo porque les funcionaba, de repente terminan en la calle. Y lo peor, ni siquiera saben por qué. La misma medicina puede curar y en otros casos puede matar.

El líder del grupo Daewoo, uno de los conglomerados más grandes de Corea, ilustra lo anterior. Para arrancar un negocio se busca un director tipo agitador (shaker and mover) que expanda y crezca el negocio.

Una vez logrado lo anterior, el director agitador es removido y enviado a otro negocio del conglomerado, y es substituido por un director tipo consolidador, más organizado y conservador.

Y una vez lograda la consolidación, otra vez se trae al agitador. Y empieza otro ciclo.

Una consolidación llevada al extremo genera letargo y pérdida de flexibilidad innovadora. Una expansión llevada al extremo genera caos e ineficiencias. La expansión sin orden es tan mala como el orden sin expansión.

No hay magos con soluciones universales. Un ejecutivo excelente puede resultar nocivo cuando el contexto de negocio cambia. Un director malo puede resultar excelente en otro ambiente de trabajo.

Este concepto también aplica al diseño y la cultura organizacional.

Goodman, académico que lleva décadas estudiando empresas, clasifica a las organizaciones en función de cuatro trayectorias, según sea la orientación o la cultura organizacional.

Estas trayectorias describen caminos potenciales, y hasta cierto punto predecibles, de empresas ganadoras que se perdieron justamente por llevar al extremo aquello que los hizo exitosos. Compañías como IBM, Texas Instruments, Chrysler, General Motors e incluso Walt Disney, pasaron por alguna de las trayectorias en alguna parte de su historia.

Los cuatro caminos del exceso propuestas por Goodman son:

La trayectoria del enfoque que habla de las compañías de Artesanos o productores, formadas por ingenieros brillantes y eficientes; pero que en el extremo desencadenan en Inventores a-la-Ciro-Peraloca obsesionados por el detalle. Estas son las típicas culturas aisladas y tecnocráticas que inundan al mercado con ofertas de productos perfectos, pero irrelevantes para el consumidor.

La trayectoria emprendedora que convierte a los Constructores, generalmente líderes imaginativos, en Imperialistas ambiciosos e impulsivos que se sobrextienden y diversifican en terrenos desconocidos con la meta de crecer por crecer.

La trayectoria inventiva, que lleva a los Pioneros con excelentes departamentos de Investigación y Desarrollo equipados con la mejor materia gris de la industria, pero que los transforma en Escapistas utópicos, que se desenvuelven en una cultura caótica desperdiciando recursos en la búsqueda de la grandiosidad futurística.

Por último, la trayectoria dispareja o de separación, que transforma a organizaciones de Vendedores, con habilidades comerciales indiscutibles y marcas fuertes, en Miopes aventureros obsesionados con las ventas, pero con ofrecimientos mediocres y con productos que nacen para igualar a la competencia (cultura me-too)

Nadie dijo que fuera sencillo y la solución-del-mes, concepto que promete la transformación absoluta e instantánea de la compañía, parece reflejar la necesidad de la alta dirección por darle al clavo de una vez por todas. Está difícil.

¿Exito?

¿En qué tiempo? ¿Por cuánto tiempo? ¿Durante qué periodo? ¿En qué dimensión? ¿Medido cómo?

"Sólo los paranoicos sobreviven", la frase de Andy Grove, ex líder de Intel, parece reflejar la dinámica detrás del éxito consistente. Y como dice también un distinguido líder empresarial mexicano "en el momento en que me dicen que no me preocupe, ahí precisamente me empiezo a preocupar".

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