La planeación estratégica tradicional parece no funcionar. Ha pasado de ser una actividad vital e incluso de moda, a una irrelevante que "nadie pela". Se le ha llamado bendición y se le ha acusado de maldición. Las áreas operativas como ventas y finanzas pueden hasta considerarla como una función ornamental.

Y para acabarla, tenemos el caso de las reestructuras organizacionales, donde de los primeros departamentos que se van está el de planeación estratégica, si acaso existe en primera instancia. Una vez que no hay departamento, por default le toca a la dirección general, y por suposición ahí es donde se desarrolla la función.

Lo anterior resulta grave y paradójico si se considera que la estrategia debe ser la pauta general que guía al resto de las funciones. Las grandes estrategias hacen a las grandes compañías. Los grandes estrategas son los grandes líderes.

¿Qué pasa con la planeación estratégica? Separemos la planeación de la estrategia y veamos.

La estrategia es un proceso predominantemente de intuición. Se requiere del sentido extra de la persona, así como de su audacia y creatividad. Cuando se está conectado y afinado con el negocio y sobre todo con el mercado, es cuando más frecuentemente aparecen los chispazos estratégicos.

En Latín se le llama intuare, que quiere decir mirar hacia adentro. En inglés se le llama insight. En castellano no es fácil encontrar una palabra precisa. Algunas veces le llaman intuición, otras revelación, corazonada, introspección. Nosotros le llamaremos chispazo.

Estos chispazos parecen gritarnos el camino estratégico, el rumbo donde serviremos mejor al mercado y donde derrotaremos a la competencia. El problema que tiene el proceso intuitivo es que es difícil aterrizarlo y sobre todo justificarlo.

Cuando al chispazo estratégico se le acompaña la palabra planeación, ahí empiezan los problemas. El día que se concibió el término de planeación-estratégica, ese día la enterraron.

El problema se da al juntar los términos. Planeación estratégica es como decir frío caliente, subir para abajo, caminar corriendo.

Si tuviéramos que clasificar las actividades de planeación y estrategia conforme a los hemisferios de la mente, tendríamos que decir que la planeación es una actividad de la mente izquierda, y la estrategia es de la mente derecha. Hasta cierto punto se contraponen y llevados al extremo, son excluyentes.

La planeación es mecánica, la estrategia es orgánica. Lo mecánico se desmenuza, se secciona, se analiza y se vuelve a ensamblar, como si fuera un reloj. Lo orgánico está vivo y es dinámico. Cambia constantemente y se adapta.

La planeación sigue un procedimiento establecido, pasos predefinidos que deben seguirse para que sea "formal". La estrategia es libre y espontánea. Surge de los lugares más diversos y a todos los niveles, aunque el punto de contacto con clientes parece ser donde se detectan más oportunidades.

La planeación tiene límites establecidos y tiene que acomodar los esquemas tradicionales de validación corporativa como rentabilidad y "sinergia", mientras que la estrategia no tiene fronteras. La estrategia es abierta a todo. Intercambia ideas de todos lados, extrapola a través de todas las industrias y a través del tiempo.

La planeación requiere y demanda análisis. El separar, seccionar en partes para analizarlas por separado con el intento de integrarlas después. La estrategia requiere de la síntesis, de tener una percepción y visión holística.

La planeación es continua e incrementalista, la estrategia es discontinua e impredecible. Lo que se conoce como estrategia en las empresas es lo que la alta dirección dijo, y lo que dice típicamente habla sobre el incremento o decremento de variables.

Por ejemplo: "la estrategia es incrementar las ventas un 15 por ciento sobre el año pasado, y las utilidades un 10 por ciento, además de ser el mejor proveedor de la industria". Esto, o algo parecido, no es estrategia. Es una buena intención que se traduce por mandato divino en meta.

Se pudiera argumentar que la idea de la planeación estratégica es aplicar la mente derecha para detectar oportunidades y rumbos competitivos, para que luego la izquierda la estructure, pero esto no ocurre así.

La parte dominante en el mundo de los negocios es sin duda la mente izquierda. La estructura, lo tangible, lo medible es el status quo. Y desde ahí, desde el principio, la mente libre de la derecha está invadida y predispuesta.

Qué más prueba que en muchos empresas y corporativos la parte de planeación estratégica, si acaso existe, le reporta al director de finanzas. Ver la formación y el proceso de estrategia con la visión y la subordinación a lo financiero acaba de matar la fase explorativa y creativa.

Una estrategia que aguante y pueda reflejar una proyección financiera, da la idea de que es más proyecto que estrategia. Ya lo dijimos antes, la estrategia es discontinua, no lineal. Y no tenemos nada en contra de estimar los beneficios de una manera tangible, sino que la naturaleza estratégica no siempre encaja en el molde y en la contabilidad tradicional.

La definición de estrategia y el manejo del proceso estratégico es imposible describirlo en una columna, pero por lo pronto, el ver el concepto de planeación estratégica bajo la luz de la contradicción implícita en los términos puede ser un comienzo para revisar el procedimiento para generar estrategia dentro de la empresa. Seguiremos comentando.

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