Desde finales de los 70 Michael Porter, entonces el profesor más joven de la historia del Harvard Business School, esbozó su teoría de estrategia y competitividad empresarial. Pero dos décadas es mucho tiempo para cualquier modelo.

El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter sigue siendo una de las herramientas de análisis y estrategia más utilizada en el mundo. Pero esto no quiere decir que sean leyes estáticas o conceptos que no puedan ser expandidos y complementados.

1) La amenaza de nuevos entrantes.

Economías de escala, costo de infraestructura, canales de distribución y diferenciación de producto, son algunas de las fuerzas que Porter detalla; pero estas variables han disminuido su grado de importancia.

El escenario de competitividad mundial cercano al año 2000 es muy diferente al de finales de los 70. La globalización, la creciente participación de multinacionales y la homogeneización del consumidor cambian la dinámica de lo que cuesta entrar a competir a una industria.

Aquí viene al caso hablar de la diversificación geográfica que sigue en boga. Los conglomerados tradicionales que se diversifican por giros están cambiando de estrategia, y hasta los robustos conglomerados asiáticos se las están viendo negras. Los últimos bastiones parecen estar en países en vías de desarrollo como la India y México.

La diversificación geográfica, aquella que se lleva su mismo giro a otros países, genera sinergias "mas verdaderas" y naturales. Cemex, la cementera regiomontana que se aproxima a ser la tercera en el mundo, y Pulsar, en su división semillas y derivados, ahora la más grande del grupo, siguen el camino de la especialización-globalización. Los competidores globales llegan con todo y van por todo. Cuentan con recursos y parecen arrasar con las barreras de entrada tradicionales.

2) Poder de negociación de compradores .

Porter analizó este tema en ocho puntos entre los que se encuentran: volúmenes de compra, disponibilidad del producto y calidad.

Pero más que puntos, quisiéramos hablar de una tendencia o principio que llegó para quedarse: el integrante de la cadena de distribución que se encuentre más cerca del consumidor final, o que tenga más información precisa sobre éste, es el que tiene el poder.

En la era de producto los productores tenían la fuerza. En el entorno actual, donde la oferta es típicamente mayor que la demanda, el problema de la producción ha sido resuelto en la mayoría de los giros. Por ejemplo, compañías poderosas de corte manufacturero no pueden darse el lujo de estar fuera de cadenas como Wal-Mart, Soriana, y Carrefour.

3) Poder de negociación de vendedores.

En el caso concreto de México, la balanza entre vendedor-manufacturero y comprador-comerciante cambió radicalmente gracias a dos eventos: la entrada de México al GATT y la firma del TLC.

Con la apertura comercial se inició la era del comerciante y se desplazó a la era del fabricante. No faltaron casos donde el temeroso productor, acostumbrado a la protección de fronteras, literalmente amenazaba al distribuidor que se animara a comprar productos importados, con el rompimiento total de la relación comercial.

Se armó un escándalo en relación a la gran cantidad de "productos chatarra" que había en el mercado y se acusó al consumidor mexicano de malinchista, voluble y desinformado. Pero a pesar del pataleo, giros como zapatos, dulces, juguetes y ropa sufrieron enormemente y las quiebras no se dejaron esperar.

Comprar café, vino o cereal en un supermercado nunca había sido tan interesante. Nunca había habido tantos vendedores en nuestro país. Pero cuidado con los ciclos.

4) Rivalidad entre competidores actuales .

Hoy en día, los competidores potenciales son más importantes que los actuales y los desconocidos más peligrosos que los conocidos.

La historia ha favorecido a los llamados clusters de industrias y los ha preparado para el comercio mundial. Sin embargo, clusters tradicionales como la peletería en Italia, la cerveza en Alemania o la tortilla en México tendrán que adaptarse a las nuevas reglas de competencia.

Un fino bolso de piel con diseño italiano dice "made in China"; la compañía dueña de la exitosa cerveza Samuel Adams ni siquiera la fabrica, la manda maquilar; una sabrosa tortilla consumida en Suiza es de origen finlandés. La competencia es cada vez más impredecible.

5) Productos sustitutos .

En este respecto Porter asume un punto de vista más enfocado al fabricante y cita ejemplos como el de la alta fructosa de maíz contra el azúcar de caña, la fibra de vidrio contra la celulosa, y gasolina por diesel.

Pero la sustitución de productos o servicios tiende a ser más afín a la teoría económica y de gratificación emocional. Ir a un cine compite contra ir a un buen restaurante. Comprar un auto nuevo compite contra comprar un yate; un viaje largo compite contra comprar un terreno.

Lo interesante es que la decisión de sustitución o complementación (por ejemplo ron con cola; laptops con fundas) afecta a toda la cadena de valor incluyendo naturalmente al fabricante.

El camino señalado por Porter seguirá siendo, como Freud en su terreno, la base de la disciplina estratégica. Por nuestra parte sólo deseamos que Porter siga produciendo material que sirva para inspirar, reflexionar y por supuesto, para actuar. Y que vuelva pronto a México.

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