El término de arquitectura organizacional adquiere cada vez más relevancia. Un buen diseño organizacional involucra a toda la red de contratos de las relaciones de la firma y éstas existen en tres niveles: el interno, que se forma entre los empleados; el externo, que incluye proveedores y clientes, y el de cooperación, que tiene que ver con otras firmas relacionadas.

Una empresa finalmente es un complejo y laborioso diagrama de interacciones; y el éxito se consigue por diseño. Quedan pocas empresas que simplemente "le pegaron" y que sigan ganando dinero por suertudos.

La casualidad sirve sólo al principio. Una buena oportunidad llega y se va rápido, si no se fusiona con el diseño estratégico de la empresa.

Todo lo que ocurre en una empresa puede abstraerse y plasmarse como una serie de interacciones de logística y de compromisos. Como si fuera una producción en serie, claramente, se ven dependencias y complementariedad entre los departamentos y los empleos.

Algo así como la programación lineal que establece variables y las integra en una fórmula para maximizar ventas o minimizar costos, o como el Análisis Transaccional, del fallecido Eric Berne, que se hizo famoso por su habilidad de articular y organizar transacciones humanas al grado de predecir comportamientos y establecer patrones de comunicación.

Veamos los tres tipos de diseños mencionados que componen la arquitectura organizacional:

Arquitectura interna.- Es la que integra cultura, rutinas, rituales, costumbres y valores. ¿Cómo trabajan los empleados? ¿Se regresan las llamadas? ¿Se adhieren a sus compromisos? ¿Hay respeto en lo que acuerdan o en lo que no se ponen de acuerdo?

Conviene que las interacciones y los procesos estén perfectamente protocolizados y por escrito. Esta actividad puede pertenecer al área de calidad o de plano conviene contratar a un asesor externo que formalice un flujo organizado de interacciones. Nordstrom, la tienda departamental conocida por su excelente servicio al cliente, es un buen ejemplo de procesos alienados.

Arquitectura externa.- Es aquella que involucra a proveedores y a clientes; la fuerza de la integración. Wal-Mart tiene a docenas de personas de Procter & Gamble dentro de corporativo de Wal-Mart, además de integrar sofisticados sistemas de información conectados en línea para monitorear y actualizar niveles de inventario. No hay nada como verse como socios.

Otros ejemplos son la Ford Motor Company que le renta espacio a la compañía AT&T para efectos de maximizar su eficiencia en la transmisión de datos, y la compañía regiomontana Famsa, proveedora de muebles, electrónicos y línea blanca, que se encuentra en plena expansión y que tiene la política de integrar a los proveedores como parte del éxito en su acelerado crecimiento.

Por el lado de los clientes, la arquitectura externa se da con el establecimiento de relaciones en lugar de enfocarse solamente a la creación de nuevas transacciones.

Ya no es sólo el establecimiento de segmentos que claramente se distinguen de otros para poder servirlos mejor, ahora, gracias al poder computacional, es posible conocer a los clientes a nivel individual y hacer marketing uno a uno.

Arquitectura de cooperación. Este concepto trata del vínculo que se establece con otras firmas relacionadas, tanto en el lado de la cooperación como en el de la competencia. De ahí que el último término articulado sea el de Competencia (Branderburger y Nalebuff).

La realidad es que este concepto tiene algunas décadas desarrollándose. La idea puede asociase con los clusters de Michael Porter, los chaebols de Corea, los Keiretsu de Japón, Silicon Valley en California, y algunos grupos mexicanos que se les conoce precisamente como grupos.

Por ejemplo, la compañía de aviación Delta Airlines tiene alianzas con Aeroméxico, Antillean Airlines, Austrian Air, Finnair, Malev (Hungría), Sabena (Bélgica), Swissair, Trans Brasil, Varig (Brasil) y Korean Airlines. Todas estas alianzas requieren de otra concepción para hacer negocios y de una arquitectura claramente definida por todos.

Lo que tenemos son empresas completas interactuando como una unidad enfocadas a servir al cliente.

Slywotzley, consultor y autor del libro Value Migration, afirma que el comienzo de un buen diseño organizacional debe tener como punto de partida las necesidades del cliente y de ahí seguir con los canales de distribución, la oferta, los insumos y finalmente los activos y las habilidades núcleo (qué conviene que hagamos); y no al revés, donde típicamente se comienza con los activos y las habilidades de la firma (qué podemos hacer).

Regresando al tema de arquitectura, a una empresa la podemos imaginar como el modelo de un gran proceso único, que se conecta a través de muchas flechitas, triángulos, rombos y ruedas que amalgaman un sinnúmero de relaciones. Bajo esta perspectiva no hay islas en la organización ni áreas autónomas. Todo cuenta e impacta.

Una nota final. Un súper proceso bien diseñado no es suficiente. No hay sustituto para la motivación, para el amor por lo que hacemos, por la autoestima corporativa. La garra de sí-se-puede y duro-contra-la-competencia supera procesos mediocres y se encarga de mejorarlos.

La iniciativa humana es el verdadero espíritu detrás de cualquier diseño.

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