Detrás de cada historia de éxito se encuentran equipos sobresalientes. Parece ser que un buen equipo es el arma competitiva más sofisticada y poderosa.

La tecnología se puede comprar, la administración se puede eficientizar con sistemas de información y procedimientos y las campañas publicitarias se pueden financiar. Pero cada vez es más relevante la competitividad basada en gente motivada, enfocada y creativa.

Parece un cliché administrativo, pero el interés porque exista cultura competitiva en la empresa nunca había sido tan grande.

Warren Bennis, gurú en liderazgo, asegura: "las empresas exitosas son grandes gracias a grupos liderados con una visión sobresaliente y articulada".

La obsesión y la entrega con la que trabajan los grupos está relacionada directamente con la efectividad del líder en articular esa visión que inspira y que crea una sensación de estar frente a un objetivo muy especial. Como si fuera una mística que distingue al grupo del "resto del mundo" y que vale la pena perseguir.

Por ejemplo Steven Jobs, líder indiscutible de la exitosa computadora Macintosh, se dirigía a su equipo con entusiasmo y repetidamente les decía que lo que estaban creando era una herramienta grandiosa que iba a cambiar al mundo.

Y cambiar al mundo no es cosa de todos los días. Incluso para incrementar la cohesión de grupo se hacían llamar "piratas" y hasta la bandera de calavera negra ondeaba con orgullo sobre el edificio del "equipo Macintosh".

Infelizmente, todavía abundan esquemas "viejos" dentro de las empresas. Cuando hay objetivos desalineados y que no nacen de la visión y la meta organizacional (que debe ser diseñada, articulada y vendida en la organización), es difícil que los resultados de empresa se den.

Entremos un poco a los temas de misión, visión, objetivos y metas. A pesar de la relevancia de los conceptos es común que los usemos indistintamente y que uno fácilmente supla al otro. Collins y Porras, que llevan años estudiando a compañías visionarias nos presentan algunas definiciones.

Visión.

Esta es la filosofía guiadora que en un contexto de futuro, produce lo que le llaman la imagen tangible. La visión se compone de las ideas y premisas que definen la motivación de la gente, así como los principios, valores y costumbres que los rigen. Es como si fuera "la filosofía de la vida" de la corporación y funciona como un código genético.

Por ejemplo, veamos las declaraciones de Ed Harness de Procter & Gamble (1971): "Somos una compañía construida sobre principios sólidos y prácticas (éticas) y no estamos dominados por un grupo de individuos... aunque nuestro principal activo sea nuestra gente, es la consistencia entre principios y políticas las que nos dan dirección..."

Propósito

El propósito forma parte de la visión. Todas las compañías deben tener la habilidad de articular su propósito de manera sencilla. En una o dos oraciones. Veamos el caso de la prestigiada firma de consultoría Mckinsey: "el propósito de la compañía es ayudar a compañías y gobiernos líderes a ser más exitosos". Otra ventaja de tener un propósito claro es que atrae talento que fácilmente se identifica el propósito de una compañía.

Misión

La misión se define como una meta general y alcanzable que involucra y guía a una compañía. Traduce la intangibilidad de la filosofía a una meta clara, interesante, estimulante y medible para la gente que labora en la compañía.

El ejemplo clásico es la misión a la luna articulada por el entonces presidente Kennedy en 1961: "debemos lograr la meta de que antes de que termine la década, el hombre aterrice en la luna". Y lo lograron.

Existen 4 perfiles para establecer una misión: Enfoque, Enemigo Común, Figura Modelo, y Transformación Interna.

Meta.- Implica el establecimiento de una meta clara y medible como por ejemplo el caso de Kennedy y el hombre en la luna. Sam Walton, fundador de Wal Mart, estableció la meta de doblar el número de tiendas e incrementar el promedio de venta por metro cuadrado a 60 por ciento para el año 2000.

Enemigo Común.- Un segundo tipo de misión es la de claramente identificar a un enemigo común. Esto es muy poderoso. A quién no le gusta un partido reñido. Un buen contrincante nos enfoca, nos enseña y nos ayuda a crecer.

John Sculley, en sus tiempos en Pepsi antes de irse a dirigir Apple, claramente articuló que la misión de Pepsi era ganarle a Coca Cola (Beat Coke!). La compañía Honda, cuando Yamaha le quitó el número uno en participación de mercados de motocicletas respondió con: "¡Yamaha wo tsubusu! (derrotaremos y aplastaremos a Yamaha)".

Modelaje.- Esta es una forma sencilla de ubicar a una compañía en relación a la posición de otra. Por ejemplo: "queremos ser el Versace de los zapatos", "el Nike de las bicicletas", "la Costa Azul de América" "el Las Vegas de Europa", o "el Milán de los italianos".

Transformación Interna.- Este tipo de misiones son excelentes para compañías viejas o que han caído en el letargo, o que simplemente llevan tanto tiempo siendo el líder que se disipó la energía creativa.

Consciente de esto, Jack Welch, el célebre líder del exitoso conglomerado General Electric, articuló en 1986: "además de la fortaleza, recursos, y alcance de una compañía grande que ya tenemos, estamos comprometidos a desarrollar la sensibilidad, la agilidad y la simplicidad de una compañía pequeña. Queremos lo mejor de las dos: un híbrido de la compañía pequeña con la grande".

Descripción Vívida.- A esto se le llama cuando se especifica lo que la compañía será o lo que ocurrirá una vez que la empresa cumpla con su misión. Por ejemplo: "cuando la gente rica pida banquetes a domicilio, le llamará a nuestra compañía"; "todas las casas de interés social tendrán las bisagras de nosotros en sus puertas"; "cuando alguien quiera un proyecto de iluminación para museos, le llamarán a nuestra compañía"; "cuando alguien quiera disfrutar y exhibir su éxito profesional comprará nuestros autos".

Quizás una buena forma de empezar 1998 sería definiendo visión, propósito, misión y meta de nuestro negocio o de nuestra profesión. Aunque suene a rollo.

Esta columna volverá a publicarse el 9 de enero de 1998.

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