¿Cuánto valdría un Nostradamus de negocios para las empresas? ¿Alguien que adivine el futuro, que sepa de la nueva tecnología que cambiará la industria, que anticipe con precisión los gustos de los consumidores y que nos dé certeza de los lugares donde conviene invertir recursos?

Elaborar y plantear escenarios futuros generalmente implica desarrollar una visión sobre el futuro para empezarlo a construir a partir de hoy.

Pero surgen varias preguntas: ¿cómo construir el futuro?, ¿a qué precio?, ¿a qué paso?, ¿con cuántos recursos?

Para ilustrar lo anterior, conviene detallar tres posturas estratégicas elaboradas por Courtney, Kirkland y Viguerie de la prestigiada firma Mckinsey (HBR Nov. 97):

Darle forma al futuro

Esto consiste en que una empresa tenga un rol claro y determinante sobre cómo opera la industria, por ejemplo en la creación de estándares, en la generación de demanda, y en la educación del mercado meta.

Esta posición es audaz y requiere poder en la industria y de un fuerte financiamiento. Por ejemplo la compañía Kodak está invirtiendo cerca de 500 millones de dólares al año para desarrollar la nueva industria de la fotografía digital.

Otro ejemplo es el gobierno de Malasia, que nos demuestra la importancia de hacer estrategias de país (ver artículos previos de esta columna, México SA de CV y Estrategia País), y que está invirtiendo 15 mil millones de dólares en desarrollar el Súper Corredor de Multimedia.

El proyecto ubicado en un espacio de 750 kilómetros cuadrados al sur de Kuala Lampur, ya cuenta con compañías como Intel, Microsoft, Nippon Telegraph and Telephone, Oracle y Sun Microsystems.

Otro ejemplo es la compañía Netscape, que prácticamente de la nada, se convirtió en el browser o navegador líder del Internet ante la reacción tardía del gigante Microsoft (aunque ya se recuperó).

Esta posición de ser el primero en el mercado y el primero en posicionarse de una categoría nueva aparece sistemáticamente como la estrategia más admirable en el mundo de los negocios. Sin embargo, suele tener altos riesgos y no siempre se pagan bien.

Steven Schnaars, mercadólogo y catedrático norteamericano, presenta excelentes ejemplos en su libro Managing Imitation Strategies, entre los que se encuentran los refrescos de dieta y las plumas de bolígrafo, y donde resalta el punto de que el ser seguidor tiene claras ventajas sobre las cuantiosas inversiones y los riesgos del que quiere ser innovador.

Adaptarse al futuro

Aquí la compañía visualiza con mayor claridad el futuro, ya que éste empieza a aparecer en el horizonte y ya tiene cierto grado de inevitabilidad. En este punto, a través de velocidad, agilidad y flexibilidad la compañía "se sube al caballo" de la tendencia y la explota.

Un ejemplo aquí pudiera ser Microsoft, que una vez que la compañía Apple establece la innovación del sistema operativo amistoso a-la-Mcintosh, Microsoft lo adopta y a través de marketing y de las habilidades negociadoras de Bill Gates, Windows se ubica como líder indiscutible.

En esta postura el enfoque final es ver la tendencia y capitalizarla mejor que la competencia.

Reservarse el derecho de participar

Esta es la posición que prefiere esperar a que el futuro tome forma e invertir únicamente lo que se requiera para estar en la jugada.

No se preocupa por innovar en la industria y sólo atiende a las necesidades que son indispensables para no quedar completamente fuera de competitividad. Una empresa líder difícilmente asumiría esta posición y es más típica de los seguidores.

Dejarse atropellar por el futuro

Aunque ésta no es una posición propuesta por los directivos de McKinsey en su artículo de "Strategy under Uncertainty", sin embargo, creemos que es una situación típica y particular de países que llevan décadas de estar protegidos comercialmente como es el caso de México.

En esta posición la empresa no invierte en lo mínimo indispensable, ni siquiera para permanecer en la jugada. Lo que es peor, la compañía empieza a perder participación del mercado creciente, además de que lo abandonan clientes de toda la vida y ni siquiera sabe por qué.

La empresa sigue haciendo lo mismo de toda la vida y no es suficiente. Algo ya cambió; pero el enfoque interno de su administración no se percata de que el entorno competitivo ya cambió.

Este es el caso de empresas que siguen aferradas a tecnologías viejas como la máquina de escribir (desplazados por las computadoras y procesadores de palabras) y los audiocasettes (que eventualmente serán desplazados por la tecnología DVD).

Otro concepto respecto al futuro:

La regla 85-15

Es aquella que asigna los recursos de la compañía 85 por ciento en el presente y 15 por ciento en el futuro. Esto se popularizó con el conglomerado industrial 3M, que invita y promueve a que todos sus empleados inviertan el 15 por ciento de su tiempo en "proyectos de su antojo".

Este tipo de negocios dan la apariencia de que siempre están a la vanguardia, como si adivinaran el futuro y que siempre están donde deben estar.

Pero esto no se debe a que tengan a un Nostradamus de planta. Lo que realmente tienen es una actitud hacia la exploración constante. Nunca cesan de tantear las aguas. Su filosofía es de hacer innovaciones constantes, aunque sean pequeñas, frente a la espera de la gran innovación que cambiará a la historia para siempre.

Una característica importante en este sentido es la visión del fracaso. Muchos fracasos son pronóstico de muchas innovaciones. Una analogía pudiera ser la del gran bateador de todos los tiempos: Baby Ruth, que durante décadas se mantuvo con dos récords: el de más jonrones y el del más ponchado.

Un fracaso visto como un paso evolutivo del negocio es constructivo. Un error visto como una fatalidad inhibe la innovación y la experimentación.

Finalmente, una forma de ver el futuro es a través del presente. Un presente bueno es el reflejo de acciones con relación al futuro y que realizamos en el pasado.

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