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El pleito entre los departamentos de Marketing y Ventas está a punto de quedar registrado entre los clásicos. Así como el de técnicos vs rudos; suegras vs nueras; Roma vs Milán; Chivas vs el América.
Marketing acusa a ventas de improvisado, reaccionario, cortoplacista; Ventas acusa a Marketing de aletargado, abstracto, largoplacista.
De por sí el colmo de Marketing es que tiene un serio problema de posicionamiento porque, en general, se le asocia con publicidad, diseño de tarjetas de presentación y brochures.
Y por otro lado está el área de Ventas donde claramente está definida su responsabilidad y se le exigen resultados concretos y medibles, tanto en monto y en tiempo.
Cierto grado de tensión entre funciones es normal, incluso deseable; pero ¿Qué pasa cuando el tironeo es crónico? ¿Qué pasa cuando se trata de un tema de conceptualización y diseño?
Ahí está el conocido Sales Funnel, o embudo de ventas, que pretende organizar el rol de cada función y dice:
A Marketing le corresponden los procesos de: 1.- conocimiento de marca, 2.- consideración de Marca, 3.- preferencia de Marca.
A Ventas le corresponden los procesos de: 1.-intención de compra, 2.- compra, 3.- lealtad de cliente, 4.- apostolado de clientes (customer advocacy).
Al mero centro del Sales Funnel, se tira una raya que fronteriza, delimita y segrega a las dos funciones y dice HANDOFF, es decir “cambio de estafeta”; y esto es pésimo.
Este es justamente el tema; ahí es donde está el salto de la muerte porque a la función de Marketing se le dice: “gracias, dámelo, bye” y la de Ventas le dice “hola, ten, adelante”.
NO. NO. NO. NO.
Es terrible este traspaso de estafeta porque, en la realidad, ambos son parte del mismo proceso. No puede haber una riqueza más grande para marketing que la de recoger del campo al procurar prospectos y ventas; no puede haber una riqueza más grande para ventas que participar en el proceso de diseño de la oferta de valor.
En un reciente artículo en Harvard Business Review, Kotler cita al tradicional Sales Funnel y propone un modelo contextual para lidiar con el pleito entre Marketing y Ventas; y lo hace de la forma acostumbrada: clasifica, sintetiza, propone alternativas según el escenario particular de cada empresa.
Pero al terminar de leer el artículo me quedé con una sensación de que todo es “depende” y con un formato más en las manos para análisis posterior; es decir, la posición profesional de Kotler queda escondida entre tanta elocuencia conceptual.
Como yo no soy Kotler, puedo darme el lujo de ser más irreverente y de cometer errores de juicio, por lo que les digo que sólo hay una forma efectiva, accountable y rápida de terminar con el pleito tradicional entre Marketing y Ventas:
Que marketing y ventas sean un mismo departamento y una misma función; que se responsabilicen de la total función comercial y punto. Si las cosas salen bien, o no salen, no hay duda de quién fue.
Y ya me imagino los gestos y expresiones de algunos al leer esto, pero les pido que por lo menos exploren la posibilidad.
A la cabeza de este departamento que llamaré MerVentas (Marksales en inglés) estaría un mercadólogo-vendedor o un vendedor-mercadólogo; tiene que tener las dos cosas.
El problema es de diseño y requiere un arreglo de diseño; no basta llevar a los dos departamentos un fin de semana a Valle de Bravo para jugar dominó, hacer dinámicas de grupo y beber tequila con la idea de “teambuilding” y que todo mundo salga agarrado de las manos y felices.
Actualmente, tanto Marketing como Ventas, tienen a la cabeza directores diferentes, prioridades diferentes, métricas diferentes, esquemas de compensación diferentes, por eso: !nunca se van a poner de acuerdo!
Si Marketing y Ventas se convierten en una misma área, todos trabajarían para la misma meta y se les recompensaría de igual forma. Si esta entidad sólo se enfoca a la actividad presente, sacrificaría al futuro; si lo hace sólo a la actividad futura, sacrificaría al presente.
Al ser la misma área las iniciativas comerciales tienen oportunidad de sembrarse para que y eventualmente puedan ser cosechadas. Si el diseño organizacional está como siempre (separados), ventas desespera con la siembra y marketing desespera con la inmediatez.
Y está claro que un re-diseño organizacional tiene su costo y sus riesgos. Esta idea podría afectar ventas en el corto plazo o podría impactar negativamente en lanzamientos de producto, por ejemplo; pero esto no quiere decir que la idea sea implícitamente mala. Hay infinidad de buenas ideas que se dejan de explorar porque la ejecución falla. Si vale la pena, vale la pena hacerse dos o tres veces, hasta que salga.
No puede haber un mercadólogo que no le gusten las ventas, que no salga a la calle a revisar competencia o que no se exponga físicamente al mercado; no puede haber un vendedor que no le guste ver planes de mercadeo o que no valore el trabajo de estudio y síntesis.
La división, el divorcio de funciones, y por ende el pleito, son totalmente innecesarias. Tengo certeza que la disciplina se va a modificar en el futuro y que la función de ventas será elevada al nivel de Ingeniería o Licenciatura y fusionada eventualmente con la de Marketing, y se llamará MerVentas o algo así.
Siempre que ganas algo, pierdes algo; siempre que pierdes algo, ganas algo. En el caso de fusionar las dos áreas, se gana más de lo que se pierde.
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