Icaro, en la mitología griega, construyó unas alas para volar y escapar de una isla; pero voló tan alto que los rayos del sol quemaron sus alas, y se desplomó.

La moraleja, según nos lo contó nuestra maestra de tercero de secundaria, era que el progreso siempre tiene su costo. Icaro nunca se hubiera quemado con el sol si no hubiera tenido alas; no se puede avanzar sin vulnerabilizarnos a nuevas circunstancias.

Otra forma de interpretarlo es que no se puede ganar sin perder algo; y tampoco se pierde sin ganar algo.

Pensemos en una compañía que en su afán de competir con economías de escala, invierte intensa y exitosamente en maquinaria, procesos y tecnología; pero pierde flexibilidad y responsividad frente al mercado.

Un ejemplo de economías de escala pudieran ser los chinos. China se ha convertido en la gran maquiladora del mundo. La mano de obra excesiva y la reestructuración de su sistema político-económico, han provocado un crecimiento promedio de doble dígito en años recientes.

El país más poblado del mundo es líder indiscutible en costos; en respuesta México, por ejemplo, legisló impuestos compensatorios para China en 1990, en productos como telas, zapatos, juguetes, etc.

Pero así como nadie le gana a China en precio, nadie la gana a Italia en diseño y flexibilidad.

Por el lado de los italianos; son especialistas en lo contrario. No les gusta competir con economías de escala. Ahí no son fuertes. Si se les compara con los japoneses, estadounidenses y alemanes, están en desventaja en tecnología, capital y mercado.

Pero justamente en su "debilidad", está sembrada su fortaleza: flexibilidad, diseño, variedad, adaptabilidad. En lugar de buscar el mejor precio, se concentran en hacer productos o maquinaria diferente y especializada. No les interesa el volumen, sino la diferenciación para cobrarla bien.

En este punto, quizás algunos concluyan que lo ideal, naturalmente, sería encontrar empresas, o países, que tengan ambas ventajas: flexibilidad/diseño y estandarización/precio bajo; pero infelizmente resulta complicado y caro.

Cada característica positiva a nivel estratégico, trae consigo una semilla de desventaja. Y viceversa. Una estrategia siempre conlleva la necesidad de dejar de hacer unas cosas para hacer otras. No se puede hacer todo al mismo tiempo, como tampoco se puede ser proveedor de todo el mundo.

Se tiene que tomar una posición. Las decisiones estratégicas implican que se tomen decisiones como: cuál es el mercado que vamos a atacar; cuál va ser nuestra fortaleza; cuáles van a ser las implicaciones en el diseño de logística, operaciones e interacciones organizacionales; así como contra quién vamos a competir. Pero al mismo tiempo y sobre todo, se tienen que tomar decisiones de dónde no vamos a competir, y a qué mercados no vamos a entrar.

Para ser atleta olímpico, se tienen que dejar las parrandas, el alcohol, las desveladas y el cigarro. No se puede ser el alma de la fiesta, que usualmente agarra vuelo después de la media noche, y al mismo tiempo ser olímpico.

Una persona introvertida tampoco puede serlo todo; aparte de no "brillar" en eventos sociales, usualmente tiende a ser: más reservada, más discreta, observadora, analítica, estudiosa y tranquila.

Una decisión estratégica define, limita, especializa, y hace competitiva a la empresa en el área que escoge, y por definición, la hace débil en otra. Los recursos no son ilimitados.

Ford Motor Co. y General Motors tuvieron su época donde era dominadas por el grupo interno de finanzas. Poco se movía en la organización si no tocaba base con la gente de finanzas, que a su vez se apoyaba en sistemas sofisticados de control.

Pero el costo, o la debilidad intrínseca que trajo la fortaleza en el control financiero, ocasionó que las compañías de automóviles estadounidenses se alejaran del mercado. En cierta forma sacrificaron el futuro por satisfacer el enfoque trimestral a-la-Wall Street; mientras que por otro lado, los japoneses, liderados por Toyota y Honda, le robaban a Ford y General Motors cerca del 25 por ciento del mercado.

Y también se dan los casos en el sentido contrario. Los emprendedores suelen tener ideas buenas, y hasta geniales, además de estar enfocados a mercado; pero existe el mito de que el emprendedor brillante no es buen administrador. El enfoque al mercado no basta, si no existe control financiero, se puede perder todo.

Steven Jobs, de la Apple, fue sacado de la misma compañía que fundó, para dejarle el trabajo a un administrador "más profesional" como John Sculley (aunque viniera de la industria de refrescos, "agua azucarada" como le llamó Jobs). Como todo, para confirmar la regla con la excepción, tenemos el caso clásico de la-revancha-de-los-nerds de Bill Gates, que hasta hoy, aparenta tenerlo todo.

Otra ilustración de que al escoger un camino, se renuncia al otro, se refleja en el área de liderazgo, Bennis, el canoso gurú en estudios de liderazgo, ilustra las diferencias entre un buen administrador y un buen líder; casi implicado que uno necesariamente excluye al otro:

El administrador administra, el líder innova; el administrador es una copia, el líder es original; el administrador mantiene, el líder desarrolla; el administrador controla, el líder inspira confianza; el administrador sólo piensa en la utilidad operativa de hoy, el líder piensa en el horizonte; el administrador hace las cosas bien, el líder hace las cosas correctas.

En cualquier ámbito, el éxito implica decidir el rumbo estratégico que define lo que la compañía va a ser, y lo que no va ser; así como el realizar que la decisión, además de hacer a la empresa más competitiva, potencialmente la vulnerabiliza en otras arenas.

Dicen que el mundo es de los audaces, sí, pero de los que se definen.

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