La distinción entre eficacia y eficiencia generalmente depende del autor que se lea. La más sencilla es la que define la eficiencia como hacer las cosas bien, y la eficacia como hacer las cosas correctas.

De ahí se podría concluir que la verdadera calidad es hacer las cosas correctas, bien y a la primera. Parece trabalenguas, pero la distinción entre estos dos conceptos es determinante para cualquier tomador de decisiones.

Para ilustrar lo anterior, vamos a sobresimplificar un ejemplo: Supongamos que en una empresa todo el mundo se pusiera a limpiar, barrer y enjuagar las instalaciones. Si la ejecución de limpieza se hace de manera impecable, y en poco tiempo, entonces se puede decir que fueron eficientes.

Pero el impacto real y directo sobre el camino estratégico del negocio y la aportación a incrementar el valor de la compañía es muy bajo. En este ejemplo no fueron eficaces.

Por otro lado, puede haber operadores mediocres pero enfocados, quizás hasta por accidente, en actividades correctas. Su contabilidad puede estar atrasada o el control interno suelto, pero no fallan en su concepto estratégico de negocio. Puede ser el caso de algún "ranchero" o de un hombre empírico afortunado, y que la gente difícilmente se explica su éxito.

Es más importante saber hacia dónde se encaminan los esfuerzos de una organización, que simplemente sentirse eficiente.

Por ejemplo, a Xerox hace algunos años le dio por hacer computadoras y fue un rotundo fracaso. El costo, además de ser millonario en dólares, se le suma al costo de oportunidad por haberse "distraído" de su giro principal que son las copiadoras.

El mercado se resistió a que una compañía de copiadoras también fuera sinónimo de computadoras. Fue una decisión desastrosa.

Olivetti, en Italia, acaba de anunciar la intención de retirarse del giro de las computadoras, así como la renuncia de su presidente de consejo, Carlo de Benedetti. Una nueva administración del consorcio italiano, considera que Olivetti no tiene ventajas competitivas en computadoras.

Ya no tiene caso eficientar la operación. La reingeniería sale sobrando; y la reestructuración simplemente prolonga la agonía.

Se acabó. A cambiar el rumbo. El "qué", sobre el "cómo".

Kmart es otro caso. Se distrajo en EU invirtiendo en negocios no relacionados con los supermercados y abarrotes. Entró a los giros de librerías, farmacias, materiales de construcción, artículos de oficina y hasta deportes.

Mientras tanto, Wal-Mart se dedicó a concentrarse en lo suyo. Además de ser operadores excelentes (eficientes), se mantuvieron en su estrategia de mantener precios bajos y seguir creciendo en lo mismo.

Aunque recientemente las utilidades de Wal-Mart han dejado de crecer a su ritmo usual; en lo que se refiere a número de tiendas, si mantiene su tasa actual de crecimiento para el año 2000, será el negocio más grande del mundo.

A los accionistas de Kmart no les gustó el avance de Wal-Mart. Echaron reversa en sus planes de diversificación (empezó la concentración) y hasta removieron a Joseph Antonini como cabeza del grupo.

El punto no es si fueron operadores eficientes en sus negocios nuevos. Lo relevante es si su decisión de diversificarse fue correcta o incorrecta, si mejoró su posición en el mapa competitivo, o si se apalancó en la ventaja competitiva de la empresa.

A propósito de la decisión de Liverpool México de asociarse con Kmart, la pregunta que se puede hacer es si tiene sentido que una prestigiosa tienda departamental mexicana ahora quiera crecer en otro giro.

Las razones de Liverpool para cambiar su giro al asociarse con Kmart deben de ser de peso. Su historial de aciertos es impresionante.

Pero es difícil no preguntarse, ¿por qué no mejor buscaron una alianza con otra cadena que domine el giro de tiendas departamentales como Macy's, Saks, Mervyns, Bloomingdales o Bullocks?

La pregunta no es tanto sobre el manejo eficiente de recursos (relación input-output). Esto es otro asunto.

Es un error común que la alta gerencia se deje rebasar por la operación diaria y se desconecte de la estrategia y las prioridades. La obsesión por ser productivos, de manejar una relación insumo-producto eficiente per se, acaba por confundir a la organización.

El hecho de que se gaste menos que el año pasado, que la relación de producción por empleado se mejore, o que se produzca más con menos capital de trabajo, son logros dignos, pero no bastan.

El cómo es importante, el qué es determinante. No podemos dejar de cuestionarnos el rumbo, la orientación no debe ser únicamente hacia la productividad (going nowhere fast).

La eficiencia como objetivo primordial tiende a desviar la atención del desarrollo de ventajas competitivas.

Las empresas y los ejecutivos efectivos se concentran en pocas actividades correctas a la vez y las concluyen; aunque no sean tan eficientes.

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