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| Estrategia y Management | |||
| Escrito por Horacio Marchand | |||
| Sábado 30 de Mayo de 2009 14:54 | |||
Los microeventos acumulados finalmente se convierten en macroeventos. Los pequeños hábitos, prácticas y costumbres de las partes que configuran al sistema, llevados a la sumatoria, son capaces de provocar consecuencias tan notorias como una gota que erosiona y perfora a una piedra.
Un sistema, ya sea una persona, empresa o nación, está determinado por las actividades específicas y recurrentes de sus partes. Esto aplica en todo, desde lo más banal hasta lo más complejo. Entre la dieta mediterránea y los entusiastas estudios sobre los beneficios del vino tinto, se ha insertado en la narrativa popular el "dicen que es muy bueno una copita de vino al día". Suena inofensivo y más con el diminutivo "copita". Yo obediente y animado, me di permiso de cenar con vinito (otro diminutivo) y sólo una copa. Deliciosa la copita, como si fuera un premio por haber trabajado duro en el día; deliciosa sí, pero también se empezó a asomar una pancita desconocida. No lo ligué de inmediato a la copita porque ya le había tomado el gusto e inconscientemente la defendía. La pancita terqueaba. No tuve más remedio que concluir que era el "la copita diaria" y la dejé de tajo. Un mes después, mi pancita había regresado a su estado normal. Si hubiera seguido a ese ritmo, en un año me hubiera llevado a cambiar de talla sin duda. Cada organismo es diferente, pero este es el caso de mi sistema. El sistema en una empresa es parecido. Las pequeñas acciones cotidianas acaban por impactar a la realidad y la posición competitiva. Y entre más alto sea el nivel de la persona, su nivel de influencia será mayor en función de las implicaciones simbólicas. Bajo la "estrategia de una sola cosa", toda la faramalla y lo esotérico que conlleva la generación de estrategia y la alineación organizacional tiende a desvanecerse; el secreto es que sean pocas cosas porque de lo contrario confundes a la organización y la saturas. Es que cuando todo es importante nada es importante. Algunos ejemplos: En innovación puedes hacer creativa a tu empresa si estableces la meta de hacer un lanzamiento por año, y punto. O puede ser trimestral; que le hagan como quieran, pero tiene que salir. Con esta sencilla meta pones a trabajar a toda la organización y la enfocas. En el caso de ventas, la mayoría de las empresas está en zona deconfort y vive de los clientes del pasado. Generar prospectos es una práctica que tiende a diluirse conforme la compañía cumple años y acaba por acostumbrarse a que le compren los mismos de siempre. Si quieres crecer, exige un cliente nuevo por vendedor al mes, o quincenalmente, según la industria y el contexto. En el caso de eficiencia, en el portafolio de productos es común que la empresa no tenga la práctica de descontinuar productos y la línea siga creciendo hasta llegar al caos comercial. A final de cuentas, los vendedores suelen vender sólo un pequeño porcentaje del portafolio y la gama los confunde. Depura el 2, 5 ó 10 por ciento de los productos menos vendidos y hazlo cada trimestre, semestre o, dependiendo del negocio, anualmente. En satisfacción de clientes incrementa los puntos porcentuales en la evaluación anual de satisfacción. Si sacaste 7.8, el año que entra pide 8.3 y así sucesivamente. En ventas incrementales, si tienes 10 productos en tu portafolio y tus clientes en promedio te compran 2, la meta podría ser incrementar la tasa de venta cruzada a 3 productos en X periodo. La "estrategia de una sola cosa" tiene por lo menos 3 ventajas: 1.- Te obliga a jerarquizar las decisiones y a "limpiar" métricas. 2.- Te provee de un vehículo de alineación porque una meta sencilla enfoca los recursos y cataliza los problemas asociados a la iniciativa. Tus subordinados directos movilizarán a los suyos y así sucesivamente; todos encaminados a lograr el objetivo. Cuando menos acuerdes, la colaboración entre funciones y directores se empezará a dar porque los mides con lo mismo. 3.- Te flexibiliza. Una vez que se arraigue la práctica en la empresa puedes establecer nuevas metas, o bien puedes cambiar la ponderación en las variables claves de éxito con las que mides y compensas a los ejecutivos. Si urge la innovación, le puedes dar el 50 por ciento de la compensación y luego, en el siguiente ciclo, bajarla al 20 por ciento y asignarle el resto a la variable nueva a impulsar, por decir, hacia el crecimiento de mercado. No hay nada más poderoso que cuando dices: esto, para esta fecha, y ya. Artículo leído: 1195 veces. Te invitamos a participar opinando en la sección de Comentarios (0)
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