La bonanza, la recuperación económica, esa que todos anhelamos montar y que nos lleve lejos, puede ser el principal enemigo a la hora de crear un modelo de negocio efectivo.

Cuando los tiempos son malos, es fácil explicar la baja en venta y utilidades: todo mundo tiene razones aparentemente justificadas, la culpable es la crisis y en ella se esconde cualquier falla de la administración.

En medio de una crisis, cualquier estrategia errada o la ausencia misma de una estrategia, es sumamente difícil de diagnosticar.

Y en sentido contrario, cuando los tiempos son buenos, hasta la administración más incompetente puede lucir bien; aunque en este caso la administración ahora sí se apropie de los buenos resultados y "explique" aciertos e iniciativas.

En otras palabras, cuando las cosas van mal, la maternidad la tiene las crisis, y cuando las cosas van bien, la paternidad la tiene la administración.

Las épocas de bonanza pueden producir directivos cómodos, obsesionados con el incrementalismo y eficientistas (hacer las cosas bien), en lugar de preocuparse por la relevancia que tiene su modelo de negocio y su eficacia (hacer las cosas correctas).

En época de vacas gordas la administración fácilmente "se la puede creer", hacerse arrogante, crecer descontroladamente y endeudarse de más. Sus directores, ocupados con la expansión y el crecimiento (ojo, del modelo de negocio actual, aunque no necesariamente siga siendo relevante), dejan de ser retados, aflojan los controles, se desenfocan y pierden el sentido de dirección.

De poco sirve expandir y crecer un modelo de negocio que está entrando a la fase de obsolescencia.

Un modelo de negocio tiene que tener claro en qué mercado va a competir, a qué segmentos, con qué propuesta de valor, para que entonces pueda alinear a la organización y medir el progreso.

Todo cambia, las oportunidades mutan, aparecen y desaparecen. Por eso los negocios no pueden dejarse de hacer las preguntas existenciales y determinantes en cualquier estrategia: ¿Qué somos, porqué nos compran, qué nos distingue sobre la competencia, a dónde vamos, a dónde queremos ir, a dónde nos conviene ir?

De la misma manera que una persona actúa impulsivamente y la mayoría de sus acciones son inconscientes, una organización tiene patrones establecidos que ejecuta automáticamente sin poderlos articular.

No hay nada peor que la inocencia o ignorancia de gestión.

Nada peor que un equipo directivo que está en negación. Uno que no acepta que los negocios usualmente son los que manejan a los directivos y no al revés. Uno que no acepta, o no comprende, que las organizaciones tienen vida propia, están cargadas de energía de su propia inercia y que espontáneamente llevan una trayectoria desplegada inconscientemente por todo el personal.

El beneficio de una crisis es que fuerza a la conciencia de gestión, por lo que tienen que aprovecharse los aprendizajes de crisis y llevarlos a las épocas de bonanza. Una crisis profunda, una que ya no puede ser utilizada como excusa porque amenaza la subsistencia misma de la compañía, activa y enfoca a la organización.

En el mejor de los casos, las crisis severas refuerzan la disciplina, activan la creatividad, enaltecen el espíritu y son fuente de innovación. Una crisis puede ser una bendición y muchas historias de éxito se pueden rastrearse a la crisis-génesis, al mismo tiempo que muchas historias de fracaso pueden rastrearse a partir de los "buenos tiempos" donde la arrogancia y la ceguera llegaron a su máximo.

Se trata entonces de hacer una administración consciente, de auto-reflexión, de introspección y, sobretodo, de humildad.

Si por variables exógenas las cosas van mal, hay que saber qué tan mal, en dónde, cómo, cuando y porqué. Si por variables exógenas las cosas van bien, hay que saber distinguir entre una bonanza generalizada y aciertos verdaderos de gestión, porque de lo contrario, no tendrás la más remota idea de qué hacer cuando la bonanza cese y se convierta en crisis.

Conocer tus aciertos facilita la articulación de una estrategia diferenciada, así como las posibilidades de replicarla, aumentarla y explotarla.

Además de una administración consciente, es necesaria la flexibilidad para adaptar la estrategia según los tiempos. La conciencia necesariamente permite anticipar el impacto ante cambios del contexto macroeconómico. Tanto en época de crisis o de bonanza, la empresa sabrá qué procurar y monitorear.

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