Los organigramas tradicionales se modelaron inspirados en estructuras militares donde predominaba la rigidez y la fragmentación de las funciones. La herencia empieza recién terminada la Segunda Guerra Mundial, donde la demanda era mayor que la oferta y las organizaciones manufactureras se diseñaron bajo la noción de producir y sacar producto a como diera lugar. Este ya no es el caso hoy en día.

El impresionante crecimiento de las industrias de servicio alimentadas por la tecnología, Internet, y la globalización, necesariamente requiere de otra forma de organización en las empresas.

Las marcas, la generación y difusión del conocimiento, el Coeficiente de Alineamiento hacia la estrategia articulada y el capital intelectual, impactan más en el futuro de la empresa que, por ejemplo, los activos fijos, las unidades de transporte, y la capacidad de planta.

De ahí que el tipo de arreglo de los recursos en la empresa y la forma en que interactúan tienen que ser diferentes. Se requiere de otro tipo de habilidades y por ende de organización, para enfrentar los nuevos retos.

Veamos con más detalle algunas de las fases de la evolución del organigrama.

La influencia de las jerarquías organizacionales militares.-

El militarismo con su estructura jerárquica resalta al "buen soldado", el que se calla la boca porque la información sólo fluye de arriba a abajo, obedece al pie de la letra porque es su trabajo, no cuestiona porque no es su papel, y llevado al extremo, no piensa porque para eso está la gente "de arriba".

¿Y el cliente? Pues no, no había clientes. En la guerra la idea es ganarla derrotando y terminando con el competidor. Es un juego fatal de suma cero: yo gano si tu pierdes, y viceversa.

La influencia de la era de la producción.- Como se mencionó arriba, la Segunda Guerra Mundial trajo como consecuencia la escasez de bienes y el reto del mundo se centró en la producción. ¿Inventarios? Para nada, nunca se acumulaban; todo se entregaba conforme iba saliendo.

De ahí el origen de los grupos industriales. Con la frontera protegida se fomentó que estos conglomerados de empresas florecieran integrándose hacia atrás. Todo era producción y las compañías se organizaron para eso.

¿Y el cliente? Henry Ford lo resumió en una frase "puede obtener cualquier color de auto que quiera, siempre y cuando sea negro". El consumidor en nuestro país también estuvo subordinado al fabricante (la creación de la Profeco fue una necesidad). La competencia era una imposibilidad en México hasta que en 1987 con el GATT y en el 94 con el TLC, el consumidor empezó a tomar fuerza.

La influencia del arreglo por funciones en la empresa. El enfoque a la función, por decir producción, finanzas o ventas, inhibe la interacción horizontal y la comunicación multidisciplinaria.

Adicionalmente, a las áreas por lo general se les compensa diferente, se les evalúa diferente y se les exige diferente. No hay alineación y llega a ser más relevante "cumplir con el plan y con los estándares" que dejar a un cliente satisfecho.

Las estructuras organizacionales tradicionales, jerárquicas y rígidas tienden a desincronizarse del mercado y chocan con el nuevo ambiente competitivo. De ahí que las oportunidades se presentan para compañías más orgánicas y flexibles que fomentan el aprendizaje continuo.

¿Y el cliente? La organización funcional dificulta la comunicación horizontal y genera "grillas" constantes donde el enfoque es interno en lugar de externo, y el cliente es el que sufre.

Finalmente, la influencia del cliente.- El ingreso económico de una empresa no viene de las funciones ni de los productos; tampoco de la tecnología, y menos de las unidades de negocio. El ingreso de hoy y de mañana viene de los clientes.

Por eso es mejor diseñar y organizar a la empresa en función de los clientes. En este caso en lugar de llamarse organigrama se podría llamar Clientegrama, pues representa una estructura organizacional que se establece en función y alrededor del cliente y grupos de clientes.

El Clientegrama fomenta el trabajo horizontal e integra grupos multifuncionales y flexibles. Además clarifica el objetivo de integrar las funciones de adquisición, retención y desarrollo de clientes.

El principio de este nuevo concepto es maximizar oportunidades de mercado y crear grupos completamente integrados, cada uno con su propio "brazo" de ventas, marketing, servicio, finanzas, sistemas, soporte técnico y producción; especializados en entender las necesidades de los clientes conforme a su segmento (como es el caso de Dell Computers).

Internet y otros sistemas de información fomentan la colaboración entre equipos de trabajo, tienden a borrar las jerarquías, cambian los procesos tradicionales y las relaciones con clientes, proveedores, empleados y socios.

¿Qué hacer? Implementar la filosofía del clientegrama no es sencillo. Sólo resta apelar a la organización-que-aprende, donde a prueba y error, la cultura organizacional se va puliendo para estar más en sintonía con el mercado. Lo contundente es que el diseño organizacional tradicional, es cada vez más obsoleto.

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