Por fin encontramos una empresa organizada alrededor de clientes y no alrededor de las funciones. En medio de la hipercompetitividad y la globalización, el organigrama tradicional basado en funciones (por ejemplo: finanzas, producción, sistemas, etcétera) apunta para convertirse en un diseño obsoleto.

De nada sirven las buenas intenciones de servicio y de quedar bien con el cliente, si en el mismo diseño organizacional está el impedimento; algo así como: mal servicio por diseño.

Para nuestro agrado, la compañía que encontramos que realiza la práctica del Clientegrama (organigrama realizado alrededor de los clientes) se trata nada menos que Dell Computers, liderada por el carismático líder Michael Dell, y que factura 18 billones de dólares al año.

Los comentarios de Michael Dell en relación a los organigramas funcionales y su empresa son contundentes:

"Como muchas compañías, nos habíamos organizado alrededor de las funciones (tales) como desarrollo de producto, finanzas, ventas, marketing, y producción. Pero el problema es que se construyeron murallas alrededor de cada departamento, y cada uno de ellos pareció tomar vida propia. Conforme fuimos creciendo, nos fue cada vez más difícil trabajar como un equipo integrado (colaboración horizontal). En lugar de movernos hacia adelante y en forma coherente, los departamentos funcionales se habían convertido en feudos o islas".

Dell descubrió que la única salida para convertirse en líder era la integración de responsabilidades y que su organización compartiera metas y objetivos comunes, y su primer pensamiento fue en términos de las organizaciones duales (por reporte a dos áreas) o matriciales.

La clave para integrar equipos finalmente fue la segmentación. Se definieron grupos de clientes así como la organización alrededor de ellos.

Se detectó -lo obvio- que cada grupo compra diferentes productos, tiene estructuras de costo diferentes, requiere de modelos diferentes, y necesita diferentes tipos de servicio.

A partir de lo anterior, se crearon diferentes organizaciones que se especializaban en entender las necesidades de los clientes conforme a su segmento.

Los grupos o segmentos de Dell se fueron puliendo con los años.

En el 94 sólo tenían clasificados dos tipos de clientes: grandes y pequeños; en el 96 se subdividen los segmentos en clientes grandes, medianos, Gobierno, educación y clientes pequeños; en el 97 se precisa aún más la clasificación y queda divida en: empresas globales, compañías grandes, medianas, Gobierno federal, estatal y municipal, compañías pequeñas y consumidores finales.

El principio de este nuevo concepto fue maximizar oportunidades de mercado y se crearon grupos completamente integrados, cada uno con su propio "brazo" de ventas, marketing, servicio, finanzas, sistemas, soporte técnico y producción.

Diversos grupos multifuncionales se conformaron en un mismo equipo atendiendo a un segmento específico de mercado. Todos los integrantes, independientemente de la función, son evaluados y recompensados en función del éxito de su grupo específico de clientes.

Ya lo hemos dicho antes -aunque nunca parece ser suficiente- que el ingreso económico de una empresa no viene de las funciones ni viene de los productos; tampoco viene de la tecnología, y menos de las unidades de negocio. El ingreso de hoy y de mañana viene de los clientes.

Por eso es mejor diseñar y organizar a la empresa en función de los clientes.

El Clientegrama de Dell Computers hace precisamente eso. Representa una estructura organizacional que se establece en función y alrededor del cliente y grupos de clientes.

La dificultad de la comunicación horizontal y el "grilleo" constante se disminuyen considerablemente cuando se forma una estructura céntrica y enfocada a grupos de clientes. Nada como un "departamento" multidisciplinario orientado y compensado alrededor del cliente.

Los argumentos estériles de que "yo soy tu cliente interno y te friegas; por culpa de producción perdimos la venta; marketing no sacó el producto a tiempo; ventas prometió algo que no se puede; y finanzas le dio en la torre al cliente", desgastan a la organización y perjudican a los clientes.

El clientegrama fomenta el trabajo horizontal e integra grupos multifuncionales y flexibles. Además clarifica el objetivo de integrar las funciones de adquisición, retención y desarrollo de clientes.

Organizar únicamente al departamento de ventas alrededor de segmentos y grupos de clientes, y no tocar, e integrar, al resto de la organización y dejarla organizada por funciones, es una fórmula para la frustración corporativa y el desencanto del cliente. Este tipo de esquema lo único que hace es agrandar la brecha para dar el servicio preciso a cada segmento.

Uno de los beneficios del clientegrama es que permite ver tasas de crecimiento, rentabilidad, niveles de servicio y penetración de mercado en cada uno de los segmentos específicos, y hacer ajustes de actividades (la esencia de la estrategia) conforme se requieran.

Las compañías que organicen sus procesos y desempeño alrededor de los clientes, serán las que tendrán la ventaja.

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