La situación competitiva en algunas industrias de México ha obligado a que los consumidores finales tengan que escoger entre algo malo y algo peor. Parece mentira pero a veces no hay a quién comprarle.

Por ejemplo con la banca, tarjetas de crédito y telefonía, ha sido común que por mal servicio se le cancele el contrato a una compañía para irse con la competencia, sólo para que después de un tiempo, se le cancele el contrato al proveedor nuevo (otra vez por mal servicio) para buscar otro o paradójicamente regresarse con el viejo.

Dos variables han favorecido el "maltrato" de clientes: el crecimiento desbordado de un mercado, por el lado de la demanda (mucho cliente nuevo); y la ausencia de infraestructura suficiente y adecuada por el lado de la oferta (poco producto bueno). Lo anterior permitía a las empresas hacer de las suyas: "bueno, que se vayan los clientes que al cabo no importa tanto; al fin y al cabo los repongo con clientes nuevos".

Nada puede ser más peligroso que esta forma de pensar. Eventualmente el destino nos alcanza y llega la hora de pagar. Pueden llegar competidores nuevos, nos abandonan los clientes por productos sustitutos -aunque sean más caros-, o las economías implicadas en una alta rotación de clientes acaban por quebrarnos (ejemplo más delante).

Una política de retención y desarrollo de clientes leales no sólo es una obligación "moral" (le doy a quién me da), sino que la realidad económica nos grita que conviene tratar mejor a un cliente que ya tenemos que a uno nuevo.

Las matemáticas financieras detrás de la retención de clientes confirman que las utilidades de un negocio dependen más de la permanencia de clientes a través del tiempo, que de la constante conquista de clientes nuevos (el grado puede variar según la industria).

Un estudio realizado por Heskett, Sasser y Scleisinger de la Universidad de Harvard, demostró que un incremento en la retención de clientes de tan sólo 5 por ciento, incrementó el VVC (Valor de Vida del Cliente) en un 85 por ciento en un banco; un 75 por ciento en una división de tarjetas de crédito; un 50 por ciento en una compañía de seguros; un 45 por ciento en un negocio de distribución industrial; un 35 por ciento en una empresa de software; y un 30 por ciento en una cadena de autoservicios.

Definiendo al VVC

El VVC (Valor de Vida del Cliente), también conocido como Lifetime Value (LFT), representa los flujos futuros de ingresos de un cliente traídos a valor presente, durante su permanencia potencial en la empresa.

Vale la pena resaltar que el ingreso económico de una empresa no viene de las funciones ni viene de los productos; tampoco viene de la tecnología, y menos de las unidades de negocio.

El ingreso de hoy y de mañana viene de los clientes.

Y alrededor de este concepto debería girar la actividad predominante de la empresa: cuidar y mantener los flujos de ingresos a través de la vida de los clientes.

El VVC (Valor de Vida del Cliente) se calcula a través de las siguientes partidas:

1) El consumo promedio de un cliente en el año.

2) El retorno promedio sobre las ventas.

3) El número de años que en promedio se queda un cliente en el negocio.

4) Las utilidades del cliente promedio. (El múltiplo de las partidas 1x 2x 3)

5) El incremento del consumo promedio por año que tiene un cliente.

6) La disminución que se obtiene en costos y gastos (especialmente los de marketing) por año.

7) El valor de las referencias que proporcionan los clientes satisfechos.

8) El potencial incremento de precios que se le pueda hacer a un cliente actual sin perder su lealtad.

El total del VVC es la suma de las partidas 5, 6, 7, 8 y 4.

Mantenimiento y expansión de clientes

En función de la importancia de mantener y desarrollar clientes, se antojan reportes adicionales para las juntas de consejo en las empresas.

Además del estado de resultados, balance general, y el flujo de efectivo, se podría analizar un Estado de Retención de Clientes donde se observen partidas como el costo de adquisición real para clientes nuevos (quizás utilizando herramientas como el ABC-activity based accounting), así como la deserción de clientes y la pérdida de VVC.

Otra actividad que se desprende de lo anterior es asignar un Presupuesto de Mantenimiento y Expansión de Clientes. La tendencia a utilizar el 100 por ciento del presupuesto de marketing en adquisición limita el potencial de la empresa. Lanzar campaña publicitaria tras campaña, tiene que balancearse con un auténtico programa de comunicación y mantenimiento de clientes.

Aunque puede variar según sea la industria de que se trate, venderle mucho a pocos tiende a ser más relevante y productivo que venderle poco a muchos.

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