l concepto no es nuevo. Coca-Cola por décadas ha disfrutado un sustancioso retorno de capital debido a que siguió una estrategia de outsourcing, y le pasó el intensivo trabajo de embotellamiento a sus distribuidores, reservándose para sí la propiedad y el dominio de la marca.

Al caso viene recordar una columna previa (Continuo X), donde se describe un continuo de izquierda a derecha: en la extrema izquierda están los proveedores de insumos; en la extrema derecha están los que venden al último consumidor. En medio de los extremos están maquiladoras, fabricantes, mayoristas y distribuidores.

Robert Lutz, un veterano de la industria automotriz, da la impresión que conoce este concepto y recién fundó Cunningham Motor Co. Lutz sacará al mercado autos deportivos con motores de 600 caballos de fuerza para el año 2004 (nótese 'sacar' en lugar de 'producir'). Los precios de las unidades andarán alrededor de los 250 mil dólares.

¿Cuánto va a invertir Cunningham Motors en bienes de capital? Cero.

¿Cuánto va a invertir en infraestructura, logística y procesos de manufactura? Cero.

Cunningham Motor ni siquiera hará el diseño y la ingeniería, y tampoco una buena parte de la comercialización; todo esto será outsourceado.

Lutz solamente planea tener 20 empleados y estima que en el primer año venderá unos 100 millones de dólares. Esta compañía sería la virtualmente más integrada del mundo en la industria automotriz, y está bastante lejos del esquema de integración vertical del pasado. Este formato también está presente en las industrias de dispositivos electrónicos, farmacéuticos, impresoras de tinta, alimentos y cámaras, entre otros.

En la industria farmacéutica, el outsourcing se ha convertido en un negocio de 30 billones de dólares, de acuerdo a la firma Arthur D. Little. Es como la energía: no se destruye, sólo se transforma; se cambia un formato de negocio y emerge otro.

Lucent Technologies asignará trabajos por 8 billones de dólares de su manufactura para equipos externos, equivalente al 45 por ciento de su producción.

Compaq produce sólo el 10 por ciento de las computadoras que vende. Depende de varios proveedores externos en diferentes países.

Algunos otros productos apalancados y enfocados a la derecha del continuo, adueñados de la marca y del canal de distribución:

Jabones Dove, celulares Motorola, cerveza Samuel Adams, jeans Levi's, ropa Calvin Klein, tenis Reebok y Nike, ropa Donna Karan, nieve Baskin Robbins, por mencionar algunos más.

¿Por qué muchos manufactureros recientemente han reinventado el rol de la fabricación en sus estrategias de negocio? Existen 3 razones según Dolan & Meredith (Forbes/Abril'01):

1. El dinero está en la marca, no en la maquinaria. Por ejemplo, Hewlett Packard tiene un valor en libros de 14.5 billones de dólares, pero su valor de mercado es de 58 millones de dólares. Wall Street está diciendo que la ingeniería, el valor de marca y otros intangibles valen por lo menos tres veces más que los activos físicos.

2. La globalización. Los fabricantes de productos electrónicos ahora están por el mundo entero, por ejemplo en Malasia y China, tienen una fuerza laboral capacitada, pero los costos de trabajo son sólo una cuarta parte de lo que cuesta en Estados Unidos.

3. Sólo las compañías grandes pueden mantener la capacidad de planta lo suficientemente ocupadas. Lutz espera vender 400 de sus carros de lujo al año; un carro al día no hace eficiente a una línea de ensamblaje. A éstas podemos agregar otras cuatro:

4.- La competencia está obligando a las empresas a enfocarse en áreas donde son competitivas globalmente. Los recursos se aprovechan mejor cuando se enfocan. Hay más sinergias, más economías de escala y mayores fuerzas en distribución. La diversificación geográfica sobre la diversificación por giros (caso Cemex, ver columna previa Grupo Industrial).

5.- Entre más a la derecha del Continuo X esté la compañía, mayor la ventaja. Es mucho más fácil cambiar un insumo de producción, un proveedor o una maquinaria, a que un consumidor cambie de marca una vez que la haya adoptado.

6.- El poder de la cadena, tiende a concentrarse en el que domina la relación con el último consumidor, y del cual se "cuelga" toda la cadena de valor.

7.- Por los dos puntos anteriores, el margen tiende a ser mayor para el que está ubicado a la derecha del Continuo X --enos comoditización-- y que fácilmente puede sustituir insumos y proveedores según sea su conveniencia.

La cuestión no es quién fabrica qué, sino quién hace disponible qué al mercado y en qué forma.

El éxito en el mercado no está definido necesariamente por quien fabrica; está definido por quién se hace disponible al mercado, con la oferta adecuada en el timing adecuado. Lo demás, se arregla, se compra, se outsourcea, se consigue.

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