Es bueno estudiar empresas y sobre todo a los hombres que llevan la riendas, y Andy Grove, el super-líder de Intel, es uno de los más interesantes.

Llegó a Estados Unidos de su natal Hungría y no sólo superó los inconvenientes de ser inmigrante, sino que obtuvo su doctorado y terminó siendo Presidente de una de las compañías más influyentes del mundo.

Adicionalmente, es considerado líder visionario en la industria de la información; le gusta escribir interesantes libros de corte práctico (su último: Only the Paranoid Survive); hace poco venció el cáncer de próstata, historia que narró con detalle en la revista Fortune; a pesar de su apretada agenda, no deja las clases que imparte en la Universidad; es un asiduo ciclista que se mantiene joven y energético a pesar de andar cerca de los 60; y finalmente, es considerado pieza clave en la increíble solidez de Intel.

Aparte del talento de Grove, una de las razones más importantes del meteórico ascenso de Intel es su campaña de "Intel Inside".

El microprocesador Intel (la pieza a la que se le atribuye la "inteligencia" de la computadora) es reconocido más que ningún otro en el mundo. La gente podrá no saber lo que hace un microprocesador y quizás ni le interese; pero lo que sí es relevante al adquirir una computadora es que traiga una calcomanía que diga: Intel Inside.

Hacer branding antes que nadie fue una estrategia genial. La categoría de microprocesadores estaba virgen. No había ninguna marca posicionada e Intel llegó primero que nadie. Es más, ¿cuántos de nosotros podremos nombrar otras dos marcas?

Pero esta fortaleza de marca no fue casualidad.

Después de haber comercializado con éxito sus microprocesadores de generación 8086 y 286, Intel enfrentó problemas al sacar sus modelos 386 y 486. Estas últimas versiones no estuvieron protegidas como marca y era comercializadas con los mismos números por competidores como AMD, Chips and Technologies y Cyrix.

Y de ahí que en 1991 Intel empezara con su estrategia de persuadir a firmas como IBM, Compaq, Gateway y Dell, a colocar el logo de "Intel Inside" en los anuncios de sus computadoras y en las cajas donde venían empacadas.

Este arreglo no fue un favor que le hicieron a Intel. El 5 por ciento de las compras que las compañías de computadoras hicieran a Intel, era bonificado a cambio de que aceptaran hacer publicidad cooperativa.

La campaña inicialmente tenía un presupuesto de 100 millones de dólares; pero meterle dinero a una campaña es sólo parte del asunto, veamos los resultados de Intel Inside:

* Se generaron más de noventa millones de páginas en anuncios en un periodo de 18 meses, que se tradujeron potencialmente a 10,000 millones de contactos (exposure).

* El reconocimiento de la marca Intel con público relevante (gente de negocios y usuarios) creció del 46 por ciento a 80 por ciento, el mismo nivel que el conocido Nutrasweet tenía después de años de estar promocionando el nombre.

* El capital de marca (brand equity) de Intel, medida como el descuento que un consumidor tendría que recibir para que acepte comprar una computadora sin el microprocesador de Intel, fue altamente satisfactorio.

* En el año de 1992, que fue el primer año completo que se utilizó la campaña de Intel Inside, las ventas mundiales crecieron un 63 por ciento. (Datos de: Building Strong Brands, David Aaker)

Los resultados son una clara evidencia de lo que el reconocimiento de marca (reconocerla al tenerla enfrente) y luego el recordatorio de marca (poderla nombrar de memoria) y posteriormente el top of mind (que sea la primera en recordarse) son conceptos que funcionan y se pueden medir.

Otro ángulo interesante es que la campaña Intel Inside no comunica ningún mensaje directo de por qué es mejor microprocesador. Es más, pudiera ser hasta peor que los de la competencia (y no sabemos si lo sea) y el consumidor no tendría forma de comprobarlo o siquiera de saberlo.

La traducción mental del consumidor es: si IBM, Compaq y Dell utilizan e incluso se anuncian junto con la marca Intel, entonces debe de ser el mejor. Y punto.

Esta forma de promover una marca pudiera ser conocida como la Estrategia Intel Inside. Por supuesto que no es un mecanismo nuevo ni es la primera vez que dos compañías se juntan para promover sus marcas; pero lo relevante es que una compañía de formación "de manufactura" y de tecnología, se haya aventado a promover su marca como si fuera una marca de jabones, perfumes o detergentes.

Intel Inside puede servir como recordatorio de que el marketing, y en este caso concreto el posicionamiento de marca, no es exclusivo de compañías de consumo.

Quizás existan productos "de fábrica" que algunos consideren innecesario crearles una marca. Pero así se pensaba de los plátanos, hasta que llegaron los plátanos Chiquita; así se pensaba de las naranjas, hasta que llegaron las Sunkist; así se pensaba de los filtros de aceite, hasta que llegó Gonher; así se pensaba de las baterías de autos, hasta que llegó LTH, tan sólo por mencionar algunos.

Otra alternativa es fomentar la marca por lo menos con el siguiente miembro de la cadena cliente-proveedor, aunque es importante considerar el branding hasta el usuario final como lo hizo Intel. Por ejemplo, la marca de un bajo-alfombra se puede promover con los que lo venden o lo instalan, la marca de una fábrica de pinturas puede hacer branding con los que la compran o la aplican, o una marca de tornillos puede posicionarse con los fabricantes de muebles.

La marca se debe administrar en su sentido integral, con todo y su planeación, organización, dirección y control. Y no podemos olvidar la regla de oro: la consistencia. Consistencia en mensaje y consistencia en frecuencia (¿cuántos años llevamos viendo los vaqueros Marlboro?).

Tal parece que mientras el mundo se complica, la familiaridad de una marca y de lo que representa genera tranquilidad y seguridad. Por eso se dice que los productos son, o no son de marca.

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