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| Apuestas de innovación |
| Oportunidad, Innovación y Crecimiento | |||
| Escrito por Horacio Marchand | |||
| Viernes 05 de Agosto de 2005 11:57 | |||
Y está a punto de llegar el elevador. Miras alrededor como definiendo tu territorio y rápidamente haces cuentas de si la vas a librar a o no, si podrás subirte en esta tanda o tendrás que echarte otra larga espera. Mentalmente recorres la trayectoria y cómo vas a abrirte paso. Se percibe competencia, la gente se mira de reojo, como si el ting del elevador disparara la carrera. Y te subes, y lo logras. En lugar de que te toque, de vecina de elevador, una sonriente muchacha perfumada, te toca un hombre rudo con sobrepeso que respira profusamente, con un ruido intenso, y sientes una leve ráfaga de su respiración. Te toca accidentalmente con su panza, te haces a un lado, como si fuera un reflejo, y tu vecino de corbata roja te da una mirada seria. Pero falta lo peor. El elevador se va deteniendo en cada piso. Ting. Ting. Ting. Ting. Y casi nadie se baja, el stress del hacinamiento no cesa. Buscas algún tipo de consuelo, y como todos, pones tu vista en los foquitos. No hay forma de socializar o de parecer cool, todos están civilizadamente desesperados. Por fin llegas. ¿Tendrá que ser así todos los días de Lunes a Viernes, por los siglos de los siglos? ¿Habrá que poner más elevadores para satisfacer la demanda en hora pico? ¿Estamos condenados a una vieja conceptualización de la industria de los elevadores? ¿Cómo y qué innovar? Algunos hoteles, particularmente de Las Vegas, dispusieron separar los elevadores y delimitaron a los pisos altos de los bajos. Pero te encuentras con que no se ajustan a la demanda y lucen vacíos frente a los otros o viceversa. Y en horas pico el problema simplemente se multiplica por dos. La respuesta clásica es poner más elevadores y cambiarlos por unos más rápidos; lo que implicaría comprometer metros cuadrados de edificio y meses de remodelaciones. Y naturalmente costaría dinero. La compañía Schlinder Elevator Corporation propuso algo muy cercano a que cada piso tuviera su propio elevador. A través de una tecnología de software sencilla, le pide a la gente que marque el piso al que va y el panel de control les contesta diciéndoles el número de elevador que los llevará, exactamente y directo, a su piso. La computadora sortea y acomoda las demandas por piso y programa, por ejemplo, ir al número 22; se llena el elevador y de golpe lleva a los pasajeros y regresa de inmediato al lobby para el siguiente grupo. Algunas de las ganancias: quita la angustia de la incertidumbre, da un sentido de orden secuencial, nulifica la necesidad de más elevadores, y sí, también agiliza eficazmente la transportación de personas. Un logro adicional: reestablece la cortesía de elevador, pase usted, por favor. El dinero puede ser un gran enemigo de la creatividad y la innovación. Existen casos de sobre-inversión, de exceso de capital, de abundancia que genera conformidad, de la que te hace flojo y poco imaginativo. Y esta sí tiene que ser una historia triste: la de conseguir fondos para un negocio, invertirlos y que no sirvan para nada. ¿Dónde está la falla? La falla puede estar en un gran error cometido, pero lo más probable es que esté por todos lados, repartida entre la gran posibilidad del dispendio. ¿Tener dinero de más, es causa de fracaso? Invertir en un negocio tiene una doble partida. Están primero los costos de entrada, los que en apariencia se tienen que cubrir para poder estar en el juego competitivo, y segundo los costos de diferenciación, a los que se les apuesta para crear una oferta que se distinga en el mercado. En el caso de Schlinder Elevator Corporation a través de una ingeniosa y sencilla solución, y con un registro de propiedad intelectual, podrían modificar la configuración de la industria. Otra forma más elaborada de ver lo anterior, es a través de las ideas de Chan Kim y Renée Maugborgne, del INSEAD, que afirman que la predominancia del “pensamiento cuadrado” es una oportunidad. Es porque provoca que las empresas compitan con infraestructuras y variables muy similares y acaban por parecerse a sus competidores. Es como homologar el formato de oferta y pelear con las mismas armas por márgenes cada vez más decrecientes. ¿Qué recomiendan Kim y Maugborgne? Hacer a la competencia irrelevante, a través del formato de las cuatro acciones: 1.- Eliminar a todos los factores que la industria ha ignorado que puede bajar (basado en variables relevantes y no relevantes para el cliente). 2.- Reducir los factores que deben y pueden reducirse debajo de los estándares de la industria. 3.- Crear factores que la industria nunca ha ofrecido. 4.- Incrementar factores muy por arriba de los que ha ofrecido la industria. Un ejemplo es Casella Wines (vean también artículo previo de Enrique Quintana, ejemplifica al Cirque du Soleil) que masificó el consumo de vino en Estados Unidos: 1.- eliminando el marketing tradicional y el uso de la terminología enológica; 2.- reduciendo la complejidad del vino y la variedad; 3.-creando la idea de que el vino no tiene que ser un preciso balanceador de alimentos, sino divertido y aventuroso; 4.-incrementando la clasificación de bebidas (de dos: vinos Premium y de bajo presupuesto) a la nueva categoría económica, sencilla y divertida (yellow tail). En resumen, hacen una propuesta de subinvertir en donde el nuevo modelo de negocio no se esté apalancando, y sobreinvertir en donde el nuevo modelo de negocio sí esté apalancando –ambos en relación a los estándares actuales de la industria. Si te quedaste con dudas o te interesa más el tema, checa: www.blueoceanstrategy.com y www.sethgodin.com. Artículo leído: 1561 veces. 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