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| Cambio: Si pero no |
| Oportunidad, Innovación y Crecimiento | |||
| Escrito por Horacio Marchand | |||
| Viernes 06 de Julio de 2007 16:31 | |||
Y de eso se trata en gran parte el trabajo de externos y consultores: proveer una perspectiva distinta. La perspectiva es la semilla del diagnóstico pero la idea no es que se quede ahí. En lo que se traduce es en proponer cambios que atañen directamente a la organización. Necesariamente esto demanda cambios de marcos mentales, actitudes, valores y, lo más difícil, de conductas. ¿Cómo se motiva al cambio si la organización va a mil por hora con una trayectoria definida? ¿Cómo hacerle si está atrapada en lo urgente, rebasando, por mucho, a lo importante? ¿Cómo se impacta a un negocio? I.- Sentido de Urgencia. Si no se establece algún ambiente de crisis, de necesidad imperante de cambio, a la gente no le interesa. Convencerlos de la “importancia de cambiar” es difícil y sólo ante una amenaza como la agresión de un competidor global, la pérdida de los clientes más rentables, la falta de flujo de efectivo, un recorte de personal, es cuando la gente se abre al cambio. Cuando no se tiene una crisis enfrente entonces hay que inventarla, fabricarla, venderla. Así como los publi-relacionistas arman sus historias de situaciones que puedan “prender” a la audiencia y dominar el discurso, así se tiene que presentarse el nuevo rumbo. II.- Resistencia. Aún en plena crisis real o fabricada, la gente tiene diversas razones, conscientes o inconscientes, para apoltronarse donde ya está. La primera razón es de carácter político ya que no quiere perder posición, ni poder, ni influencia. A las personas les ha costado llegar a donde están y ante el cambio, como en el juego de las sillas con música, no quieren quedarse sin lugar, o peor aún: se quieren quedar con la misma silla. También está la razón psicológica ya que la gente tiende a preferir lo que ya tiene, aún y cuando hay evidencia que “lo otro”, lo nuevo, es mejor. Puede resultar imposible de creer pero pasa todos los días en diferentes ámbitos, desde gente que se mantiene en matrimonios pésimos, clientes que se afanan a productos viejos, empleados que se aferran a una empresa o a un puesto por décadas, incluso a pesar de que su situación empeora cada vez más. Adicionalmente está el síndrome de “no inventado aquí” que dice: “si no lo hice yo, no sirve; si no salió de aquí --de mi o de mi gente-- no lo quiero; si sale de allá entonces lo juzgo y lo saboteo”. Esto es terrible porque la idea no se investiga en función de que se le impone un filtro negro que no permite considerar su valía. La más complicada es la resistencia pasivo-agresiva. Es la que te dicen que sí van a colaborar con la innovación, que están comprometidos, que todo bien, que por fin van a cambiar las cosas; pero en la primera oportunidad sabotean al cambio y a veces ni ellos mismos saben el por qué. Entonces se intenta otra vez y tampoco, otra, y lo mismo. Con el tiempo la organización se hace escéptica, incluso cínica, el cambio ya no se da: “ya ves, te dije que esto no jalaba”; lo que me lleva al siguiente punto. III.- Precio. El cambio cuesta energía psíquica, organizacional, económica; también conlleva riesgos. Es por esto que las compañías verdaderamente innovadoras son tan admiradas y tan infrecuentes: pocas quieren pagar el precio. Es inocente pensar que el cambio viene gratis, suave, sin baches, sin sacrificios. IV.- Polarización. Lo que puede pasar entonces es que se hacen bandos: por un lado los que no quieren cambiar y/o no están dispuestos a pagar ningún precio, y por el otro lado los entusiastas convencidos del cambio. A veces la polarización es abierta, que es lo mejor, y se discute y se negocia; a veces es tácita, invisible, difícil de identificar. IV.- Equipo. Pero el cambio tampoco tiene que ser un tragedia griega y para eso está el líder que tiene la obligación, una vez que él haya comprado el cambio, de convertirlo en prioridad, de predicarlo como si fuera un monje, de venderlo como el mejor vendedor de calle, de insertarlo en las historias y discursos de la compañía como el mejor de los cuenta-cuentos. Puede también buscar héroes o íconos de cambio y darles reconocimiento. Si el líder va más allá hasta puede impactar los esquemas de compensación directamente relacionándolos a los esquemas de innovación: la motivación por el líder se refuerza con la motivación, por el reconocimiento, por lo monetario. V.- Acción. Aquí hay dos vertientes: la acción implementada a nivel organizacional, a todos los niveles y de golpe, así como la acción implementada a base de pilotos exploratorios para ir puliendo la ejecución hasta que adquiera la confianza necesaria para implementarlo a nivel integral. Dependiendo del contexto uno será mejor que el otro. El cambio es necesario, es un principio natural y hasta el Cosmos depende del Caos. No siempre se sabe hacia dónde y cómo cambiar y por esto conviene que sea un proceso constante de exploración, de aventura, de riesgo calculado. La misión tiene que ser el aprendizaje que viene por hacer cosas, no solamente por estudiarlas y entenderlas a nivel conceptual. En el camino hay que sostener la tensión de vivir y florecer entre las fuerzas de lo pasado y lo futuro, entre lo adaptado y lo que está por adaptarse, entre lo predecible y lo incierto. Una empresa que no abraza abiertamente al cambio es una empresa cerrada y, como todos los sistemas cerrados, inevitablemente caerá en entropía hasta desmoronarse. Artículo leído: 1510 veces. Te invitamos a participar opinando en la sección de Comentarios (0)
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