Entre todas las corrientes del management, clichés y recetas-del-mes, la innovación es la más interesante hasta ahora porque abarca a la totalidad de la empresa y se enfoca en la actitud hacia el cambio.

Innovar tiene que ser el concepto maestro y la guía espiritual de un negocio: o innovas defensivamente para adaptarte y no quedar fuera, o innovas ofensivamente para crear ventajas competitivas y ganarle un paso a la competencia.

Innovas o innovas.

No innovar es no cambiar y no cambiar es morir sin remedio; la energía se agota, los consumidores cambian de gustos, la ventaja competitiva se erosiona o la copian los competidores, la tecnología queda rebasada por una más nueva.

La Ley de Rendimientos Decrecientes (en Economía) nos dice que todo eventualmente acaba por presentar ganancias marginales decrecientes.

La entropía, la segunda Ley de Termodinámica (en Física), nos dice que los sistemas aislados se mueven eventualmente hacia el desorden, caos, disipación, y viene el rompimiento de patrones y estructuras.

La represión (en Psicología) junto con otros de los llamados mecanismos de defensa freudianos tienen el potencial, si no se trabajan y se abren, de "embotellar" al psique y, al igual que una presa que ya no puede contener el agua, acabar por reventar sus límites y desbordarse.

En negocios es igual: cuando una compañía se aísla en su éxito -e incluso en su fracaso- sobre-rutiniza sus actividades, deja de cuestionarse su existencia y se encierra en lo que le ha funcionado, acaba por acelerar su caída a la entropía. La vejez es rigidez; no el número de años.

Pero las leyes de decaimiento no aplican cuando se trata de la innovación porque la creatividad y la imaginación no tienen límites; son recursos renovables, infinitos y muy humanos.

Entonces el principio general de la innovación es la apertura del sistema, la heterogeneidad de los elementos que lo componen, la flexibilidad para probar cosas nuevas constantemente, y el valor de retar al statu quo.

De ahí que la innovación radique primeramente en la mente y en la vocación de los individuos, más que en los sistemas y los métodos.

Hace años busqué por el mundo cursar un doctorado en innovación y las opciones fueron limitadas; la abrumadora mayoría centraban a la innovación en tecnología y sistemas de información. No estaban considerados otros tipos de innovaciones como en: el modelo de negocio, comerciales, de propuesta de valor, de experiencia del cliente, nuevos productos o servicios, estrategia, etcétera; casi todos estaban dirigidos a procesos internos y medidas de denominador (ser más eficiente), en lugar de considerar -también- a los procesos externos y medidas de numerador (crecer el ingreso y la utilidad).

Acabé por inscribirme -aparte de por gusto- en uno de Psicología Profunda y Mitología Transcultural, apuntalada, entre otros conceptos, en los arquetipos jungianos, apostándole a que la innovación, la metamorfosis, es sobre todo un proceso personal y social, incluso simbólico.

Por ejemplo, si los directivos son más administradores que líderes, la innovación tiene pocas probabilidades de éxito:

* El administrador administra, el líder innova.

* El administrador es una copia; el líder es original.

* El administrador mantiene; el líder desarrolla.

* El administrador se enfoca en la estructura; el líder se enfoca en la gente.

* El administrador pregunta cómo y cuándo; el líder pregunta qué y por qué.

* El administrador acepta el status quo; el líder lo reta.

* El administrador hace las cosas bien; el líder hace las cosas correctas.

Un administrador hace funciones de housekeeping, y es por eso justamente que le pagan, mientras que un líder se centra en el cambio y la estrategia. Y no es que no hagan falta administradores -son indispensables-, lo que falta son líderes.

Si los directivos son más introvertidos en su manejo de energía psíquica que extrovertidos, la innovación tampoco tendrá mucho futuro.

El introvertido opera bajo la posición de la regresión de energía y mira hacia adentro. Se ocupa de las políticas internas, los sistemas y procedimientos internos, la eficiencia operativa (hacer las cosas bien).

El extrovertido opera bajo la posición de la progresión de energía y mira hacia fuera. Se ocupa del contacto de la empresa con el exterior, las innovaciones en la propuesta de valor y en la eficacia operativa (hacer las cosas correctas).

El perfil de los directivos, sus propensiones, talentos, defectos, virtudes y complejos determinan su orientación hacia la innovación.

Y esto se hace más interesante: antropológicamente los miembros de una tribu tienen que parecerse entre ellos para ser tribu. La naturaleza tribal, para nada trivial, ha conformado la arquitectura de lo que somos y cómo nos hemos organizado por milenios. Todo gira alrededor de: ellos y nosotros, o peor: ellos contra nosotros. El mandato grupal le gana al mandato individual.

Existencialmente, decía Nietzsche, la persona enfrenta una división entre la sobreabundancia de vida y el hambre de vida. En otras palabras, la persona tiene el reto de desarrollar la inextinguible fuerza de la generación y creatividad dentro de sí misma, al mismo tiempo que depende de la necesidad de obtener algo poderoso fuera de sí misma.

Ser innovador es ser diferente, de los pocos, de los que no están en la media de la curva de distribución normal. Todos tenemos algo de innovadores, pero son pocos los que lo llevan a la acción y persisten.

Entonces el centro de la innovación es ¿quién está detrás de ella? ¿Cuál es su orientación, su agenda? Antes que el qué y el cómo está el quién de la innovación.

En esta primera columna quise abarcar el aspecto personal y la propensión de los directivos para innovar; en las siguientes cubriré los aspectos organizacionales, métricas, inversión, métodos, y finalmente el posicionamiento de la innovación dentro de la empresa.

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