A las compañías de aviación les haría bien revisar su modelo de negocio.

 El pasajero quiere espacios amplios, la aerolínea depende de meter a mucha gente en el menor espacio; al pasajero le gusta la ventana y el pasillo, la aerolínea gana más cuando van llenos los asientos de en medio; el pasajero quiere flexibilidad para cambiar vuelos, la aerolínea pone candados; el pasajero quiere caminar y estirar las piernas, la aerolínea demanda que esté sentado la mayor parte del tiempo; el pasajero quiere entretenimiento, la aerolínea impone restricciones; el pasajero quiere descansabrazos solamente para él y no librar una batalla silenciosa con el vecino.

Por si fuera poco, recientes investigaciones aseguran que en vuelos arriba de 4 horas la posibilidad de sufrir algún tipo de trombosis se incrementa (el síndrome de clase turista); y no se diga la deshidratación por la falta de humedad.

Los puntos anteriores tienen una explicación y ése es justo el problema: que se pueden justificar con facilidad, hasta que llegue un jugador nuevo que se diseñe rentablemente de otra manera.

Adicionalmente, siguiendo a Pareto, el 20 por ciento de los vuelos hacen el 80 por ciento del pasaje, lo que implica que el 80 por ciento de los vuelos no van llenos. En estos últimos casos, ¿por qué no poner asientos más grandes y espaciosos y un descansabrazos para cada pasajero (aún cobrando un poco más u ofreciendo una ventaja clara sobre la competencia)? ¿Habrá lugar para una aerolínea que se enfoque al segmento de pasajeros frecuentes que valoran el espacio personal?

A los fabricantes de automóviles norteamericanos les haría bien revisar su modelo de negocio.

Hace unos 8 años escribí lo que considero era una salida para contrarrestar a los fabricantes japoneses. Los norteamericanos tienen algo que no tiene la competencia: la propiedad intelectual de varios autos ganadores en el pasado que existen en la mística automotriz del mundo, como si se trataran de arquetipos motorizados.

Estos modelos clásicos de los 50 y 60 aparecen en desfiles de modas, empotrados en el Hard Rock Café, en bares, videos del MTV, en colecciones privadas de millonarios excéntricos.

Algunos de ellos: Chevrolet Bel Air Convertible año 1957, el Coupé, el Nomad, Camioneta Pick Up #3100 año 1957, Ford Farlane año 1966, el Mustang tradicional.

La idea es que los vuelvan a reproducir exactamente como eran, que no hagan "modernizaciones para que se vean más contemporáneos" (como lo han hecho con el PT Cruiser, que ni es una cosa ni la otra, mientras que el Mustang, caso contrario, luce maravilloso).

Si acaso podrían reducirlos a escala, respetando todas las proporciones. También podrían sacar una versión limitada en cantidad y colores para venderlos a precios más altos, no mucho, en función de que la propuesta de valor es por estilo y marketing de nostalgia.

Respecto a las compañías de hojas de afeitar, también hay espacio para la innovación. Los usuarios nos la pasamos comprando y tirando hojas de afeitar; esto es un gorro. La emoción que brinda un rastrillo nuevo te dura cuando mucho una semana; luego, por diseño, empiezan a perder el filo.

Podrían diseñarse navajas que duraran tres meses completos, afiladas y cortantes, y que sacaran una relación precio/valor tan atractiva que pudieran justificar venderla más cara -quizá una versión de lujo con espíritu ecológico.

Los tres ejemplos que menciono parten de la hipótesis de que beneficiarán al cliente y de que existe un mercado para ellos. Esto califica como innovaciones tipos pull y de las cuales nadie podría saber que tan "buenas" o relevantes resultarían, o estimar su valor financiero, si no se hacen pruebas reales en el mercado.

En los tres casos propondría establecer el método de descubrimiento intencionado: hipótesis-piloto-pruebas-ajustes-conclusión-extrapolación-replicación. Aclaro que estas innovaciones arbitrariamente concebidas por mí, no necesariamente tienen que validarse con investigaciones de mercado porque cada vez más se acepta la noción de que, al innovar, el mercado no sabe exactamente lo que quiere ni lo puede articular.

Las innovaciones pueden ser: 1. Pull, basado en lo que el mercado demanda (o se presume demande), como los ejemplos de arriba; y 2. Push, basado en la tecnología, como a continuación.

En el otro extremo del continuo está la versión push, donde desde adentro de la compañía se conciben nuevos inventos o descubrimientos que se presentan al mercado -ocasionalmente de manera accidental.

Por ejemplo: internet ocurrió primero y luego fue un producto, un servicio y todo lo demás; Federal Express, de la nada y en una industria que en su comienzo valía cero dólares, se configura y luego ofrece el servicio; Mcintosh fue genial en su visión de "una computadora por casa" cuando la gente ni siquiera sabía lo que era una computadora; Akio Morita, en sus tiempos en Sony, ignoró la investigación de mercados que decía que un walk-man era un fracaso seguro.

A esto yo le llamo innovación push a través de marketing introspectivo: partiendo de mi universo personal -nada representativo ni con validez estadística- yo manufacturo una apuesta de innovación (parecido a lo que sistemáticamente hace Apple).

Como quizá se puede apreciar, la frontera entre pull y push es delgadita y no está tan clara. Es que al consumidor hay que presentarle las innovaciones ya terminadas porque el proceso de insight de mercado es binario: le gustó si o no; lo compró o no.

Las innovaciones no tienen que ser siempre noticia de primera plana, pero sí tener el objetivo del crecimiento del negocio. Estos esfuerzos se pueden enfocar a alguna combinación de estas cuatro: mismos clientes, mismos productos; mismos clientes, nuevos productos; nuevos clientes, mismos productos; nuevos clientes, nuevos productos.

Más sobre esto la siguiente semana.

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