Así están los golpes entre el pequeño David -Big Cola- y el grandote Goliat, Coca Cola Company: gritos, sombrerazos, abogados, y de todo. El peruano Big Cola ya ha conquistado mercados de Sur América y ahora dirige su ataque a la meca latinoamericana del refresco: México.

Según cifras de la industria, Big Cola ha ganado un 17 por ciento del mercado en Perú, 12 por ciento en Venezuela, 8 por ciento en Ecuador, y en su arranque, ya lleva un 3.5 por ciento en México.

La presentación inicial de Big Cola a la venta fue un envase de 2.5 litros a un precio (8 pesos) sustancialmente menor al más similar de Coca Cola (12 pesos). Hay más: Big Cola recién anunció que lanzará una presentación de 700 mililitros que costará sólo 3.50 pesos.

Esta historia interesa porque bordea en el arquetipo del invencible gigante atacado por el arrojado pequeño. A la gente, independientemente del respeto y la honorabilidad del grandote, le gusta ver a un pequeño valiente animándose a dar golpes de frente.

Además, esta historia se ha vuelto material de clase en las Universidades, tema de discusión en las juntas de Consejo, inspiración para emprendedores en temas de competencia.

Big Cola es un producto de KR-Kola Real, embotelladora peruana fundada en 1988 por la familia Añaños, justo en los tiempos de ataques terroristas propinados por Sendero Luminoso.

La propuesta de valor sobre la que se montó Big Cola era ofrecer un producto de buen sabor a un precio entre 10 y 20 por ciento inferior al de la competencia. Michael Porter diría con su matriz: flanqueo por costo/precio bajo, pero es más complejo que eso.

La propuesta de valor ha acertado hasta ahora: Big Cola ha crecido considerablemente en Perú, Venezuela, Ecuador; y en México, contra lo esperado, ha encontrado tierra fértil y penetra sistemáticamente en participación de mercado.

Por el lado de los costos, Big Cola tiene una inversión publicitaria moderada, y gastos de distribución reducidos con pequeños transportistas que llegan directamente a las bodegas de barrios populares. Adicionalmente, a diferencia de otras productoras de gaseosas conocidas, KR no tiene que pagar derechos de marcas extranjeras.

Conviene aclarar que las cifras de participación de mercado pueden variar según la fuente y al dinamismo enorme que está sufriendo la industria, así como por los sesgos de ataques competitivos y legales entre las compañías.

Por ejemplo, la CFC acaba de abrir otra investigación contra Coca Cola por prácticas monopólicas. Ajemex (Big Cola) asegura que en Puebla -donde afirman que ya tienen el 6 por ciento de participación- la trasnacional estadounidense presiona de diversas formas a los dueños de estanquillos para que no trabajen con Big Cola. Al mismo tiempo, se acusa a Big Cola por prácticas depredatorias; y los ataques fluyen de un lado al otro.

Otro competidor, Pepsi Bottling Group, anuncia el lanzamiento de Manía, a un precio de 7.10 pesos en presentación de 2 litros, con el objetivo de competir en el segmento de volumen y precio bajo.

Un hecho consumado es que Big Cola está pegando y alterando a un mercado que para muchos estaba maduro y consolidado. Una peruana radicada en México recuerda con claridad el eslogan que utilizaron en su país: buen sabor a precio justo.

En el léxico y el discurso del posicionamiento, el que ataca, el que articula, el que afirma y convence, automáticamente le provoca a su competencia un posicionamiento por default. Es decir, si la frase buen sabor a precio justo se posiciona, al competidor se le podría entonces asociar como el del precio "injusto".

Esto trae a la mente la ofensiva que Pepsi empezó a organizar desde 1950, hasta llevarla a su famosa Pepsi Generation y el Reto Pepsi. Este flanqueo -a diferencia de Big Cola- no era por precio y empaque, sino más bien emocional y conceptual: Pepsi se definió como la marca joven y energética, y en este proceso Coca Cola se "relativizó" alrededor de la iniciativa de Pepsi. Y como lo dijo Zyman (VP Marketing) en su tiempo: "con la ayuda de Coca (por su pasividad en ésa época), Pepsi posicionó a Coca como una marca menos dinámica y aburrida dirigida a gente grande".

Big Cola sería entonces un agente disruptor, como le llamarían Hamel y Prahalad; una discontinuidad, como le llamaría Grove; un ataque hipercompetitivo, como le llamaría D'Aveni.

Especulando: ¿Cómo estarían las cosas si Coca Cola, unos 5 años antes, hubiera decidido autoflanquearse y hubiera sacado una marca económica resaltando el tema de CANTIDAD "llenadora", y le hubiera llamado, digamos, Súper Cola, bloqueando así a un posible flanqueador futuro que quisiera colarse por entre la rendija del precio?

Y todavía más años atrás: ¿Y si Coca Cola hubiese comprado a Pepsi Cola cuando esta última estaba cerca de la bancarrota?

¿Qué hubiera pasado si la refresquera líder se hubiera consolidado como su propio "peor enemigo": Coca Cola (la original por excelencia) contra Pepsi (la del sabor dulce) contra la económica Súper Cola (la del precio justo)? En este escenario, ¿podría la misma compañía haber ocupado los tres peldaños de la categoría de "colas negras", como si fuera un pantalón con tres bolsillos?

Y era un día normal en la industria refresquera.

Las cosas se parecían a otros días: campañas publicitarias, servicio a los canales de distribución, participaciones de mercado con movimientos pequeños, nichos claros para diferentes refrescos, diversificación a otro tipo de bebidas. Se sentía un viento amable de verano; el cielo estaba limpio y colorido como pocos días; pero, de donde menos se esperaba, llegó Big Cola.

Una industria sólida generadora de enormes flujos de efectivo, de repente se vio sacudida por una irreverente compañía peruana.

No subestimemos a los gigantes de Coca y Pepsi. La guerra apenas empieza.

Pero la moraleja es clara: en estos tiempos, nadie estamos a salvo.

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