Hay hombres de negocios que ven una relación directa entre participación de mercado y utilidad; y aunque en muchos casos así ocurre, recientemente se habla de otros dos tipos de participación: la calidad de la participación de mercados, expresada en términos de lealtad ("loyalty share"), y participación respecto a una oportunidad futura ("opportunity share").

El axioma participación-utilidad empezó por el año 1972 con un famoso estudio llamada el PIMS (Profit Impact of Market Share), y que estableció el estándar de la relación directa entre participación de mercado y utilidad en empresas manufactureras.

A partir de ahí, se desata la batalla por participación de mercado entre los grandes corporativos, ya que lo veían como el camino más seguro hacia el éxito. Mediciones como la cantidad de clientes o los pesos facturados eran lo único.

Sin embargo, varios años después dos catedráticos llamados Reicheld y Sasser probaron el mismo concepto en compañías de servicio (hacia allá va la tendencia mundial), y no encontraron ninguna relación directa entre participación de mercado y utilidad; encontraron algo todavía más interesante.

Sus estudios concluyeron que las utilidades eran mayores en compañías que tenían la mayor participación de clientes leales. Por otro lado, confirmaron que los clientes generaban más utilidad de operación con los años; entre más tiempo con la compañía, más barato y rentable era hacer negocios con ellos.

Bajo esta perspectiva el enfoque cambia. Lo cualitativo, representado por el grado de lealtad y satisfacción del cliente, adquiere otra relevancia. Venderle mucho a pocos es más productivo que venderle poco a muchos.

Un estudio realizado hace algunos años refuerza esta noción: un cliente malo habla mal de la compañía 11 veces en promedio. Aunque depende del giro y de otras variables, el tener una mala imagen le cuesta mucho dinero a una compañía.

En el artículo anterior "Prestigio que vende", mencionábamos un dato impactante: reducir el número de clientes que se retiran de la compañía por mal servicio en un 5 por ciento, generó un 85 por ciento más utilidad en un Banco; un 50 por ciento más para una agencia de seguros; y un 30 por ciento más en una cadena de talleres mecánicos. ("Loyalty-based management", Frederik Reichheld, Harvard Business Review '93).

La calidad de la participación es la que determina el verdadero éxito. La lealtad hacia la firma es la mejor medida de que se está manejando bien el negocio.

Es importante recalcar que no todos los clientes siempre tienen la razón y tampoco conviene tener a todos felices y contentos. Hay clientes que no convienen a la compañía. Nunca faltan clientes que son mal negocio; y a ésos hay que "despedirlos". Cuidado con perseguir participación de mercado sin detenerse a hacer un análisis de clientes rentables.

Pueden existir clientes que nos obliguen a venderles demasiado barato y que además requieran de personal dedicado para atender sus reclamaciones y peticiones "porque se lo merecen". Sin duda, por ahí debe haber clientes que entre más les vendemos, más perdemos.

El tercer tipo de participación es lo que Prahalad & Hamel acuñaron como participación de oportunidad. Este concepto no habla de participación del mercado en la actualidad, sino del mercado que está por crearse en el futuro.

La participación de oportunidad parte de la premisa de que cualquier industria (unas más rápido que otras), cambiará radicalmente en el futuro; y aquella compañía que se posicione mejor respecto a ese futuro, e incluso participe en la creación del mismo, tendrá una ventaja competitiva y más participación de oportunidad o del mercado que aún no se desarrolla.

Las reglas cambian constantemente, las innovaciones tecnológicas redefinen industrias y, por si fuera poco, los gustos de los consumidores son subjetivos y varían con frecuencia.

Nos tenemos que imaginar escenarios y utilizar constantemente el concepto de "máquina del tiempo" para ver cómo se ha comportado la industria en otros países y en otros contextos "desfasados", ya sea hacia adelante o hacia atrás.

En la búsqueda de oportunidades de grupos industriales, no basta que cada unidad de negocios busque la suya, sino que el conjunto de actividades del grupo empresarial debe reflejar un núcleo competitivo ("core competence") que sintetice las diversas funciones en diferentes industrias.

Nadie le gana a Honda en motores, nadie le gana a Sony en miniaturización. Compañías como IBM, Hewlett-Packard y Matsushita han estado activamente en la búsqueda de oportunidades que fusionen las habilidades de las diferentes unidades de negocios (Competing for the Future, Hamel & Prahalad).

¿De qué sirve tener participación de mercado en una industria que está condenada a morir?

¿Qué significado tiene medir participación en una industria que apenas se está definiendo? ¿Qué riesgo se corre en instalar economías de escala si dentro de poco puede resultar obsoleto el producto?

El audio-casete está a punto de desaparecer en favor de un disco pequeño y compacto con más capacidad y mayor fidelidad. Casetes Maxell, aunque sean líderes y se les facilite posicionar su marca en la siguiente innovación, no tienen nada garantizado. Cuando se crea una nueva categoría por definición se abre un nueva ventana de oportunidad para que cualquier compañía la aproveche.

Netscape, que junto con Yahoo estableció el estándar para navegar en Internet, les sacó un susto a las compañías dominantes del giro como Microsoft, IBM, Oracle, Compaq. Ninguno de los grandes anticipó el fenómeno de "software" para Internet, y aunque ya reaccionaron, nadie les quita el ojo morado del golpe que les propinó el desconocido.

Cuando se hable de participación de mercado se tiene que completar el concepto. También conviene hablar de la lealtad y la rentabilidad que representa esa participación, y del posicionamiento respecto a la participación de oportunidad; y cada concepto requiere de un análisis independiente.

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