Si hubiera una "fórmula" para que a un negocio no le llegue la muerte prematura, tendría que ser la flexibilidad. Es que una organización flexible mantiene al negocio vigente, lo sincroniza con el entorno y lo hace sensible a los cambios en los consumidores.

Duele decirlo pero el cambio en las empresas muchas veces tiene que ser forzado. Por sí solas, las organizaciones, y para el caso las personas, difícilmente cambian. Claro que siempre habrá casos excepcionales de líderes que a través de la articulación de una gran visión, la utilización de técnicas de reforzamiento positivo y la activación de fibras emocionales serán capaces de provocar el cambio, pero infelizmente esto es bastante raro.

A la hora de enfrentar el cambio, lo típico es que se activen múltiples resistencias para atorarlo y extinguirlo. Incluso a los ejecutivos poco les falta para gritar "NO, NO, NO", y en su lugar: utilizan un léxico sofisticado, racionalizan, justifican, negocian, explican; todo porque a final de cuentas lo que en realidad quieren es no cambiar. ¿Para qué cambiar si ya son jefes, están en la cima de la organización, controlan recursos y gozan de poder y privilegios?

A continuación más ideas sobre la resistencia al cambio:

SENTIDO DE URGENCIA.- Vivimos a base de presión y atendemos aquello que ocupa el primer lugar en la lista de urgencias. El cambio necesariamente provoca un dispendio de energía adaptativa que el organismo se resiste en gastar.

Es por eso que, paradójicamente, es mejor un mal empleo que uno desconocido, mejor un hoy bueno y seguro, que un mañana abundante y probable. Y nada refleja mejor la condición a aferrarse que la frase cliché: Más vale malo conocido, que bueno por conocer. ¿Pero cómo va a ser mejor uno "malo" que uno "bueno"? Lo que queda claramente establecido es el esfuerzo por rehuir a lo nuevo si no es estrictamente necesario.

HÁBITO.- Sin sentido de urgencia, lo que acaba por poseernos es el hábito; aun en contra de nuestros intereses. La fuerza del hábito es subestimada tanto por mercadólogos como por expertos en cambio organizacional: erróneamente, se sobreinvierte en esquemas motivacionales pensando que entre más atractivo logre presentarse el cambio, la gente lo va a adoptar.

INERCIA.- El total de lo que hacen las personas que colaboran en la empresa, sumado a la influencia que ejercen la amalgama de mercado, competidores y economía, constituyen una trayectoria específica que típicamente acaba por convertirse en destino. Es que el negocio va, anda y trae un rumbo; el tema es ¿hacia dónde? Todos los negocios traen activadas direcciones espontáneas que, si las deja solas, se van a dar.

POLITIQUERÍA.- La actitud hacia el cambio de los ejecutivos de una empresa se parece al adicto que se niega a dejar su vicio a sabiendas de que le provocará malestar y acelerará su muerte. Como cambiar suele alterar las posiciones políticas de los directivos, no es infrecuente que prefieran que el negocio siga perdiendo dinero, participación de mercado o competitividad, a arriesgar su posición política.

De ahí que los cambios sean negados, descontados, minimizados; y cuando son forzados por el director general, el dueño, o el consejo de administración, éstos son elegantemente saboteados con tal de regresar al statu quo: "Ya ves, te dije que no iba a funcionar".

Lo que sigue es que la resistencia al cambio se refuerza: Como no funcionó antes, la expectativa de que funcione esta vez se disminuye y así sucesivamente hasta el grado que la organización se mofa del cambio, se hace cínica y con cada nueva propuesta de cambio voltea la mirada al cielo como diciendo "oootra vez".                
COMPENSACIÓN.- Las compensaciones a directivos están generalmente centradas en metas de ventas sobre el año anterior y utilidades EBITDA, pero estas métricas son incrementales y desincentivan la innovación. Mientras no se cambien los indicadores y las métricas, así como la manera de retribuir a los directivos, difícilmente cambiará la conducta.

ESTRATEGIA.- Cambiar por cambiar no tiene sentido. El cambio tiene que tener una estrategia que defina qué se quiere lograr y a qué plazo para que se convierta en la guía y la referencia de las acciones. Finalmente, hay que aclarar que ninguna de estas variables por sí solas logran el efecto de cambio. Tienen que ser atendidas simultáneamente además de fijar objetivos medibles tanto cuantitativos como cualitativos.

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