No están entrenados para inventar, están entrenados para administrar.

Si el negocio tuviese alma tendría que ser la oportunidad sobre la que originalmente se constituyó. Una oportunidad es el equivalente al soplo divino; del tamaño que sea la oportunidad, de ese tamaño será el negocio (o debería tener), así como el margen de comercialización y el futuro de la empresa.

La oportunidad está definida por una necesidad insatisfecha en el mercado a la cual competitivamente se le asignan recursos. Una oportunidad pasa por los siguientes pasos (aunque no necesariamente en este orden): 1.- detección 2.- exploración, 3.-prueba, 4.- inversión, 5.- administración.

Típicamente los dueños de los negocios están en las primeras cuatro y dejan en las manos de administradores la número cinco.

Y eso puede ser un problema: el mundo de los negocios está repleto de personas calificadas para administrar, no para buscar y explotar oportunidades. Al operar una compañía los administradores se aplican a hacer lo que su entrenamiento les enseñó: bajar gastos, incrementar eficiencia, cuidar la operación.

Y la mejor forma de administrar algo es a través de la estandarización, el establecimiento de rutinas y prácticas, homologación. La consecuencia implícita es restarle flexibilidad a la empresa, eliminando de pasada el “olfato” y la sensibilidad hacia nuevas oportunidades.

Los administradores acaban envueltos en una disciplina de housekeeping, de mantener lo que ya está, de hacerlo lo más rentable posible.

Para crecer se enfocan a replicar y multiplicar el modelo de negocio actual, que ya está probado, a través de diversos esquemas de expansión por el mundo entero.

Y eso no está mal; la administración eficiente de recursos y la expansión requiere de talento y no es cosa sencilla pero el tema es cuando todo el talento se enfoca a esto, entonces ya nadie inventa nada. Se pierde la capacidad de imaginación y sin ella no puede haber innovación y mucho menos estrategia. Se dejan de ponderar oportunidades de mercado, no se sopesan insights comerciales. Es que este proceso no tiene recompensa, lo que es más, interfiere con la operación.

Lo importante es irrelevante ante lo urgente y se deja de hacer. No hay holgura de nada, no hay tiempo para pensar, menos para explorar.

Ah, pero cuando el modelo de negocio se empieza a agotar, cuando la expansión ya no alcanza a cubrir la erosión, cuando la oportunidad original sobre la cual se diseñó el negocio muta, entonces se presiona a los directivos a que “inventen algo”, pero no pueden.

No están entrenados para inventar, están entrenados para administrar. La imaginación la tienen apagada, la capacidad de articular rumbos abstractos les parece incomprensible y recurren, por diseño, a lo mismo de siempre: corridas financieras, extrapolaciones, prácticas incrementalistas, presentaciones estériles tipo SWOT (FODA) en power point.

Ante la frustración y la caída se ponen a hacer, con más ahínco, lo mismo de siempre. Se disparan iniciativas a diestra y siniestra. Se pone la gente marcial, se recortan gastos, se aprietan tuercas, se ensimisman con “nuevas” políticas de personal, y acaba por reforzarse el círculo vicioso del distanciamiento del mercado. Para curar la culpa, mandan hacer investigaciones de mercado que guardan en el librero y acaban por cubrirse de polvo. La organización se desgasta. Se hace cínica al cambio. Los subordinados saben que los directivos “no le atinan” al problema; a los jefes se les puede engañar pero nunca a los subordinados.

Moverse de la cifra dura a la cifra suave confunde a los directivos; pensar en abstracto, en lugar de lo concreto, los descarrila; hablar de oportunidad en lugar de Utilidad Neta los incomoda.

La organización acaba por burocratizarse. Y la burocracia tiene como primer principio el de mantenerse y subsistir; adquiere vida propia y dicta prioridades. Esta entidad maneja a los individuos, en lugar de que los individuos manejen a la entidad.

La inercia se afianza, la trayectoria es cada vez más evidente. Entonces lo que sigue es una crisis en dos posibles vertientes.

La primera, ante la crisis los directivos se aferran en impactar a lo cuantitativo con esquemas incrementalistas: más, menos. La caída no se detiene hasta que llega el final.

La segunda, rompiendo con años de entrenamiento administrativo, los directivos se hacen emprendedores dentro de su organización y le ponen nombre a la crisis, la llevan a la mesa, generan un sentido de urgencia. Se sacude a la organización, se refuerza la discusión de lo cualitativo, se reenfocan esfuerzos hacia el mercado, se “bajan” y lo tocan. Incorporan métricas suaves, empezando por la satisfacción del cliente. Se recupera el paso.

Aliviados se preguntan ¿cómo fue que nos metimos en este problema? ¿Qué hacer para que no nos vuelva a pasar?

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