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| Sin punteria |
| Marketing | |||
| Jueves 16 de Agosto de 2007 14:49 | |||
Una empresa quería lanzar una campaña de publicidad con la idea de compensar la baja en ventas. Tras analizar la situación, los crecimientos y decrementos de ventas en diversas categorías y segmentos de clientes, resolvimos que lo último que necesitaban era una campaña publicitaria. Es que había problemas de deserción de clientes (aparte de que esto no se medía), la venta promedio por transacción iba a la baja, no existía un sistema de captura de quejas centralizado. Mientras no descubriéramos lo que había detrás de estas tendencias, lanzar una campaña publicitaria no sólo podría traer resultados pobres, sino acelerar la caída.En este caso el diagnóstico implícito inicial, y fallido, era: la baja en ventas se debe a la ausencia de publicidad. Existen por lo menos unos 15 indicadores que tienen que explorarse antes de concluir que es un tema de comunicación. También he observado el caso contrario: una compañía que decide recortar su presupuesto de marketing (no sólo de publicidad) con la idea de “bajar gastos”. A los seis meses “se confirmó” que fue una decisión acertada porque las ventas no bajaron; es decir, en la mente de los directivos esto validaba que era un gasto excesivo: ya ves, no pasó nada. Pero a los 18 meses las ventas se fueron de picada y alguien sugiere que fue el recorte de marketing, a los 24 meses recapacitan y aprueban más presupuesto para la función; seis meses después (30 meses después de haber “bajado el gasto”) las ventas todavía no repuntaron, en la mente de los directivos volvieron a su hipótesis original ya ves, marketing no jala, y vuelven a recortar el presupuesto, reafirmando la espiral a la baja. En este caso el diagnóstico implícito, y fallido, era: marketing es un gasto, en lugar de una inversión que puede proveer resultados tanto de corto como de largo plazo; es un proceso de siembra y cosecha, de acción y reacción. Un tercer caso se trata de una compañía que invirtió meses contemplando una adquisición del software CRM (Customer Relationship Management). Llegaron los consultores de informática armados de sus demos donde presentaron todas las funciones a las que podía acceder la compañía si adquirieran el CRM: automatización de la fuerza de ventas, call center, inteligencia de clientes, automatización de la función de marketing. Finalmente compraron la herramienta pero no pasó nada nuevo, si acaso sólo trajo más problemas por la clásica resistencia de la fuerza de ventas. En este caso el diagnóstico implícito y fallido era que la herramienta iba a acercar a la compañía a sus clientes, pero la herramienta es una herramienta, no una solución. El común denominado de los tres ejemplos es la falta de diagnóstico. Y si fallas en el diagnóstico le fallas en todo porque acabas por recetar una medicina que el paciente no requiere o incluso empeora su condición. Es al director general que le corresponde proveer una dirección clara basada en un diagnóstico claro. El negocio está ahí esperando la decisión del líder para andar, esperando que establezca las prioridades y defina la secuencia de acciones. El qué le tiene que ganar al cómo; el rumbo elegido le tiene que ganar al medio de transporte. La eficiencia no tiene sentido si no se es eficaz: de nada sirve ir eficientemente hacia ningún lado. Todo negocio “vive”, ejecuta y desdobla una idea central, o varias, que, consciente o inconscientemente rigen al negocio; y por eso más vale que estén acertadas. Esta idea determina las actividades, la discusión, el procedimiento; captura la narrativa cotidiana dentro de la empresa. Si se disparan actividades que parten de un mal diagnóstico, de una idea fallida, lo que ocurre es que se desperdician recursos, se desgasta a la gente, se pierde credibilidad. Aquí una anécdota de Roger Smith para ilustrarlo. En los ochentas, Roger Smith, Presidente de General Motors en aquel tiempo, andaba desesperado queriendo descifrar una estrategia. Ante la caída de participación de mercado y la competencia de los japoneses, consideró que al implementar un ambicioso programa para reemplazar una buena parte de la fuerza laboral con robótica iba a solucionar el problema. Esta inversión costó unos 45 mil millones de dólares, con lo que pudo haber comprado tanto a Toyota y Nissan de aquellos tiempos, pero el problema no quedó resuelto: GM siguió perdiendo participación de mercado, y hasta la fecha. La bronca no estaba adentro en la planta, sino en la propuesta de valor y el capital de marca. En este caso el diagnóstico implícito y fallido era que al robotizar se iba a recuperar participación de mercado. Pero hay algo peor que tener un mal diagnóstico y errar en el rumbo: estar paralizado en la indefinición y no asumir una posición. Están los casos de líderes temerosos de romper con la inercia y no llegar al presupuesto anual (de pasada pierden su bono). Modificar el rumbo conlleva riesgos y es más fácil dejarse llevar por la inercia; total, que si las ventas bajan se reajusta la nómina, si bajan más, se reajusta más y así la espiral lenta, gradual, administrable. El continuismo, hacer más de lo mismo, tiene su vida útil hasta que la empresa se queda fuera de sincronía con el mercado y la baja en ventas es inevitable. Aclaro que las modificaciones en eficiencia califican en la mayoría de los casos como continuismo y eso está bien, pero no resuelve la adaptación y el co-diseño de propuesta de valor que una empresa tiene que hacer constantemente con el mercado para seguir vigente. Los buenos líderes no tienen por qué siempre saber el rumbo, simplemente reconocen que no lo saben y tienen un sentido de la relevancia que tiene explorar diversas opciones sin perder la camisa en el proceso. Artículo leído: 2486 veces. Te invitamos a participar opinando en la sección de Comentarios (0)
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