Hace años tuve la oportunidad de hacer benchmarking sobre la función de marketing en compañías globales de telecomunicaciones. Al concertar las citas, una pregunta recurrente fue: ¿quieres hablar con el de marketing estratégico o el de marketing táctico? Fue hace casi 10 años, allá en el otro lado del mundo, donde se me clarificó el esquema del marketing.

En Milán me topé con Vincenzo Novari, vicepresidente de Ventas & Marketing de Omnitel Italia, una de las compañías más rentables de la industria. Su escritorio estaba completamente limpio, su laptop cerrada, un teléfono en la esquina -que nunca timbró en dos horas que ahí estuve- y Vincenzo transpiraba una tranquilidad envidiable. "Iieesss ¿How can I help you?", preguntó pausado con su marcado acento italiano; yo contesté con un embate de preguntas.

Entre espressos dobles me dijo: "Estoy a cargo de propinarle un nuevo golpe a la competencia. Mi trabajo es sacarles varios pasos adelante. Y si me han de alcanzar, que se tarden de 6 meses hasta 2 años en hacerlo".

En palabras sencillas articuló algo sumamente complejo; adicionalmente, en telecomunicaciones 6 meses es mucho, como varios años en otras industrias.

¿Y todo el trabajo de diseñar ofertas, de esfuerzos de comunicación, publicidad, brochures, servicio al cliente, etcétera? Sin pestañear dijo: "Yo hago poco de eso. Para eso hay gente que me reporta y que hace el marketing de servicio interno. Yo estoy en la estrategia".

Entre sorbos de café agregó con voz ecuánime: "Mi competencia es una copiona. Lo que nosotros sacamos, ellos sacan. Se copian la comunicación, la publicidad, los productos, los servicios. Parece que no tienen ideas, ni autoestima; por eso copian, por eso quieren lo que nosotros tenemos".

La ganancia radicaba en el tiempo que tardaban en copiar. Era en esos arrancones orquestados donde dejaban atrás a los competidores y cuando finalmente llegaban, el juego ya se había transportado hacia otra dimensión.

Es que eso de propinarle un golpe a la competencia es una cuestión que depende de la organización entera y no de una actividad propia de marketing táctico.

No puedes sacarle pasos a la competencia, ni ser innovador, si sólo haces marketing del día a día y enfocado a promociones, carteleras y publicidad: éste es el marketing de lo urgente; mientras que el marketing estratégico es el marketing de lo importante.

El marketing estratégico se centra en la innovación y la entrega de valor, e incluye, por lo menos, lo siguiente:

1) El modelo de negocio.

2) La dinámica de la industria y su entorno.

3) La reinvención de las reglas predominantes del juego.

4) Detección de segmentos de mercado nuevos y su reconfiguración.

5) Replanteo constante de la propuesta de valor en aras de descubrir y explotar oportunidades.

Esta actividades no pueden hacerse solamente con el departamento de marketing: marketing es demasiado importante como para dejárselo a los mercadólogos.

La estrategia demanda una definición del "qué", y luego una planeación del "cómo"; requiere de una orquestación entre las partes involucradas, tanto internas como externas, y de un alineamiento contundente de la empresa hacia una misma actividad central que es a favor del mercado meta y en contra del competidor.

En una gran escala el marketing estratégico busca cambiar el statu quo, retar al establishment y redefinir la industria; en una escala menor busca ganarle participación de mercado a la competencia.

Para hacer lo anterior, el estratega mercadólogo se mueve en estas cuatro dimensiones: mismos clientes-mismos productos (penetración); mismos clientes-nuevos productos (desarrollo de productos); nuevos clientes-mismos productos (desarrollo de mercados); nuevos clientes-nuevos productos (diversificación).

El Marketing estratégico no trata de hacer las cosas mejor, ni de hacerlas más baratas, sino se trata de ser diferente y relevante para el mercado meta; ser único es mucho mejor que ser mejor.

Marketing es Estrategia y viceversa.

El concepto de mercadotecnia-estratégica rara vez se escucha en la oficina: o se habla de marketing o se habla de estrategia; a pesar de que en la realidad son inseparables. La tragedia ocurre porque normalmente la estrategia se le deja, por default, a la alta dirección y la mercadotecnia se le asigna a un área dentro de la empresa.

Y peor aún si se forma un área dedicada a Planeación Estratégica porque la generación de estrategia, su concepción, rara vez es resultante de un proceso de planeación. Es más bien de epifanías, serendipia, insights del mercado, que se potencian en estrategia a base de 1) intención y 2) recursos (no sólo dinero). Adicionalmente:

* La planeación es un proceso de análisis; la estrategia es uno de síntesis.

* La planeación mide y extrapola el status quo; la estrategia redefine o inventa un nuevo status quo.

* La planeación se asocia al hemisferio izquierdo; la estrategia al hemisferio derecho.

* La planeación tiende hacia el incrementalismo: vender más, gastar menos; la estrategia hacia la discontinuidad: ser diferentes, puntos de inflexión.

* La planeación tiene que ver con el cómo, hacer las cosas bien; la estrategia con el qué, hacer las cosas correctas.

* La planeación es una programación, la estrategia es una intención.

 Eso de asignar la responsabilidad de marketing a un departamento pasará de moda. Es inconcebible aislar y ubicar la función de marketing a una sola área.

Marketing es una actitud, un enfoque, una sensibilidad. Hay que tocar tácticamente al mercado con intenciones estratégicas y reasignar recursos para explorar y explotar oportunidades.

Hacer marketing es generar estrategia en sintonía con el mercado; es detectar y explotar oportunidades de negocio.

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