Cómo se define el negocio puede determinar el éxito o el fracaso. Si se define de manera limitada, en la dirección equivocada, o ajeno a la tendencia del futuro, así es exactamente como va a terminar la empresa.

Si una compañía no se define, un competidor con el mínimo posicionamiento le come el mandado. Si se define de manera estrecha, se pueden perder nuevas oportunidades de mercado o ignorar cambios en los gustos de los consumidores. Si se define de una manera demasiado amplia, un competidor enfocado acabará por ganar la guerra.

Hace algunas décadas, cuando el marketing era una disciplina todavía en etapa de gestación, un libro llamado "The Marketing Imagination" de Levitt se convirtió en la biblia del mercadólogo. Ahí se articulaba el concepto de marketing myopia, que decía que las empresas eran miopes en la definición de sus giros y que a la velocidad con que el entorno económico, competitivo y del consumidor estaba cambiando, se temía ser flexible en las posiciones y definiciones de negocio. Veamos un ejemplo de las cortinas.

Las cortinas han sido desplazadas por medios más sofisticados o de moda, particularmente en el caso de hogares de parejas jóvenes, que finalmente constituyen el mercado del futuro.

Una tienda de cortinas si se define como tal, puede quedar fuera por el simple hecho de que ahora se usan diversas formas de cubrir o decorar ventanas. Por ejemplo, mini-blinds, blinds, persianas grandes (como en los 60), horizontales, verosol, bambú, tela, etcétera.

Quizás la definición de la tienda tradicional de cortinas, pudiera ser re-definida como la tienda que cubre ventanas.

Ahora ilustremos un ejemplo de una definición demasiado amplia: una compañía de petróleo que define su giro como el de la energía. Si el competidor se entera de la re-definición estratégica y lo puede evidenciar al observar inversiones "fuera de giro" como energía solar o hidráulica, probablemente se ponga a celebrar. Nada como un competidor que se diluye en esfuerzos, dineros, geografía o en diversos giros.

Cambiando de industria, quizás recuerden la consola en casa de abuelita. Era un gran mueble en la entrada del hogar que tocaba discos (45 y LP) y que se abría como piano. Adicionalmente contaba con unas pastillas para cambiar de AM a FM y un par de bocinas enormes adornadas por unos rayos dorados.

Había una compañía mexicana que en su tiempo fue el líder fabricante de consolas y optó por definirse como tal o simplemente nunca se cuestionó el giro. Las consolas, que dejaron de verse en México hace varios años, fueron la pieza decorativa central de una casa hasta que fueron lentamente desplazados por métodos más modernos de reproducción de música y en forma paralela, por muebles decorativos.

Cuando la economía es emergente y no hay mucha competencia, como cuando el México cerrado antes del '87, las empresas se pueden dar el lujo de mantener una definición amplia, débil y hasta nula; pero cuando el país se abre al mercado y a la competencia mundial, el negocio se tiene que definir si quiere seguir vivo en este nuevo ambiente.

Porter, gurú de estrategia, le llama being stuck in the middle a la situación cuando no se es líder en precios, no se tiene un diferencia competitiva o no se está definido a un nicho específico de mercado.

La forma fundamental de definirse es saber en qué negocio estamos y qué tipo de clientes vamos a servir.

Lo paradójico está en que al tomar una posición, automáticamente se vulnerabiliza la compañía. Por ejemplo, un negocio que se define para la clase alta, deja fuera el hueco para la clase media y baja y aleja, literalemente, ese tipo de clientes.

En función de lo anterior, algunos directivos le "sacan" a definirse o, una vez que lo hacen, caen a la tentación de volverse a diluir.

Ichak Adizes, un consultor especializado en describir las etapas naturales de la empresa, como si fuera Erik Ericsson o Sigmund Freud de la vida corporativa, describe varias etapas entre las que se encuentra la que llama la Go-Go.

La Go-Go se caracteriza por ciertos aires de grandeza, de que la empresa todo lo puede en razón de que tuvo gran éxito en la primera fase. Lo anterior se complementa con un posible grado de simple aburrimiento por parte del fundador o el director general, y empieza a buscar nuevos rumbos y giros.

Lee Iacocca, el héroe de la industria automotriz y gurú de management para muchos, después de haber rescatado a la compañía Chrysler del fracaso le dio por invertir en la aeronáutica y por poco echa para abajo todo lo que había creado.

Este síndrome diversificador también se dio en muchos "grupos" mexicanos donde adquirían negocios de diferentes giros para "balancear" su portafolio. Esto obligó a redefinir una y otra vez el negocio.

La definición de negocio parece ser un esfuerzo en paralelo y hasta cierto punto paradójico. Por un lado el negocio se tiene que definir y negar otras posibilidades para poderse enfocar e impactar al mercado; por otro lado tiene que tener la suficiente flexibilidad y apertura para explorar discontinuidades en la industria. Sencillo no es.

Total, ¿en qué negocio se está?, ¿a qué segmento se sirve?

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