Todos quisiéramos tener acceso a oráculos o adivinos que nos digan dónde invertir, qué negocio poner, qué producto fabricar, o a qué actividad dedicarnos. Y para eso suele buscarse a los investigadores de mercado.

Hace algunos años, la Cámara de Comercio de Monterrey, conjuntamente con el Tecnológico de Monterrey, realizó un estudio de factibilidad para detectar cuáles eran los negocios que hacían falta en Monterrey, y dónde deberían montarse en función de la oportunidad de cada zona.

El día en que los resultados se iban a presentar a los socios de la Canaco, llegó un joven recién egresado de la carrera de comunicación y dijo: "al grano, qué negocio pongo y dónde; yo tengo el dinero pero necesito que me aseguren que va a jalar y que voy a ganar dinero".

¡Ah caray, qué responsabilidad! El jovenazo quería que se le asegurara el negocio. Ojalá fuera tan fácil. De entrada, si los que realizaron la investigación de mercados supieran cuál es el negocio que los va a hacer millonarios, seguramente lo pondrían ellos.

Así como el joven, los empresarios o gerentes de empresa anhelan respuestas contundentes. Sueñan con la investigación de mercados que arroje resultados incuestionables. Aquella que ilumine el camino. Que sea la regidora del destino y de la estrategia global de la empresa. Lo malo es que este tipo de investigación rara vez existe.

Cuidado con la tiranía de la investigación. Se llega a una tiranía cuando se sobreestiman los resultados a tal grado, que se quieren imponer como base £nica o predominante para decidir el rumbo estratégico de la empresa. Como si fueran ley.

Una de las razones por las que se les da tanto peso a las investigaciones se debe a que la gente que las realiza o las contrata, mezcla su ego personal con la confiabilidad de los resultados. Y no debería ser así. Una investigación no puede ser infalible por definición. No es la bola de cristal que mira el futuro.

Otra razón que explica el peso excesivo que se le puede dar a los resultados de una investigación, es que en cierta manera, libera de responsabilidad a los directivos de empresa, respecto a sus decisiones de cómo entrarle al mercado.

Qué mejor receta para justificar cursos de acción que "la investigación de mercados nos dijo que...". Ah, okay, si la investigación de mercados dijo, debió estar bien, debió haber sido lo mejor; pero como salieron las cosas mal, la investigación fue la mala, yo no.

Algunas de las principales fallas de las investigaciones de mercado a-la-encuesta, es que nos dicen lo que el consumidor dice, no lo que realmente hace.

En una investigación de lavadoras de ropa, Kenich Omahe, el rey de la estrategia en Japón, afirma que es mejor platicar, estar, observar y hasta ayudar a cuatro amas de casa a lavar la ropa de la familia, que lanzarse a hacer una encuesta de mil señoras.

Tom Peters, el famoso y radical escritor-consultor de negocios, afirma que ninguna investigación es mejor que salir al mercado y vender. Enfrentar el momento de verdad con el cliente no tiene sustituto. Peters asegura que es más efectivo hacer varias pruebas reales, aunque sean pequeñas, y estarlas afinando, que andar preguntando. Sale más barato y es más efectivo a la larga.

Otros autores que coinciden con este enfoque son Trout & Ries. La táctica, que se vive al estar frente al mercado de manera directa, es la base para cimentar la estrategia. El método de observación directa es la preferida.

La investigación de mercados resulta lenta y poco confiable, si se compara con la oportunidad de enfrentar al cliente y analizarlo directamente sobre la decisión de compra.

De aquí se desprenden las siguientes conclusiones:

* La investigación de mercados a-la-encuesta es útil y en ocasiones hasta necesaria, pero no es la panacea ni la única verdad.

* Ayuda a complementar la información sobre el mercado. Otra fuente importante de inteligencia es el vendedor en el ejercicio diario de su profesión (usualmente desaprovechado); así como la información, recabada en el departamento de sistemas, y que se genera con las transacciones que los consumidores tienen con la empresa.

* Una investigación suele tener mejor beneficio cuando se quiere "pulir" un producto o servicio actual, o se quiere lanzar alguna variación. Si se hace para un producto totalmente nuevo, es como adivinar. El caso clásico es el walkman de Sony, que las encuestas dijeron que no iba a ser exitoso.

* Tenemos que recordar que los clientes a veces no quieren decir lo que realmente hacen; o quizás no sepan articularlo o comunicarlo; y en otras ocasiones simplemente no sepan lo que quieren.

Resumiendo, contratar a alguien que haga una investigación de mercados y tomar las conclusiones como finales, es el equivalente a pagarle a alguien para que te haga un trabajo final en la universidad.

No se vale estar alejados del mercado, para luego quererlo arreglar trayendo un tercero a la empresa para que lo investigue. Así no funcionan las cosas.

Algunas recomendaciones podrían ser: que los directivos de la compañía vayan directamente al mercado, de manera personal y de preferencia a vender; que se establezca un procedimiento formal para que la fuerza de ventas retroalimente a la organización; que se maximice el uso de los sistemas de información para el registro de información de clientes y conocer tendencias; y por último, que se favorezca la observación como método principal de investigación.

Finalmente, no queremos dejar la impresión de que las investigaciones de mercado sobran. Al contrario, son un excelente complemento y una útil herramienta de comercialización, pero como todas las herramientas, hay que usarlas bien.

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