Todos tenemos un árbol genealógico. Que no lo conozcamos es otra cosa. El árbol genealógico representa un registro de la historia familiar, y puede darnos una idea de hacia dónde vamos con la descendencia.

Lo mismo pasa con las industrias. Todas tienen su propio çrbol mercadológico. Todos los días nacen "miembros de la familia" y se convierten en nuevos productos para cubrir nuevos nichos de mercado. No importa la industria o el segmento. Las oportunidades se reproducen y afloran cuando una industria se divide en nuevas categorías.

El mercado de un producto tiende a dividirse, de la misma manera que una industria se tiende a "desgajar". Aunque tienen un tronco común, los "hijos" tienen características propias y se desarrollan en entornos competitivos diferentes; con nuevas reglas y donde se requieren nuevas habilidades. Es como si se crearan nichos de mercado dentro de otros.

Un ejemplo del árbol mercadológico se da en la industria de las computadoras. Tradicionalmente, la compañía IBM era la reina. No había otro grande que le compitiera. El resto de las computadoras caía dentro del rubro de las "compatibles", para distinguirse de la Macintosh y resaltar el hecho de que se parecían a la IBM.

Con el paso del tiempo, y con la evolución natural del mercado, la industria de la computación "tuvo hijos y hasta nietos". Se crearon nuevos nichos de mercado y aparecieron las nuevas oportunidades.

IBM no sólo ya no es líder en computadoras. El giro de las computadoras se dividió en varias ramas, que a su vez empezaron a crear otros árboles marcadológicos. De un ámbito de competencia de computadoras se crearon cinco: distribución, software, sistemas operativos, computadoras y microprocesadores.

En la primera rama o familia tenemos el nivel distribución. Compañías como CompUSA, Computer City, y distribuidores como Dell, se encuentran en una encarnada lucha por definir el liderazgo en ventas al detalle. Esta tendencia incluso se empieza a ver con macrotiendas de computadoras en la Ciudad de México y Monterrey.

El segundo ámbito de competencia es el software. Aquí tenemos jugadores como Word, Word Perfect, Corel y Lotus. La competencia ha sido tan aguerrida que ahora las computadoras nuevas incluyen paquetes; cuando antes tenían que comprarse caros y por separado.

La tercera rama competitiva es el sistema operativo, en el que se desenvuelven los comandos. DOS, Windows, OS/2, Macintosh y Unix son algunas de las compañías dominantes.

Como cuarta familia, tenemos a los microprocesadores. Los más conocidos son los de Intel, seguidos de Advanced Micro Devices, RISCs y Motorola. (Los interesados en el árbol mercadológico de la informática vean: Grove, "Only the Paranoid Survive").

Finalmente, en lo que a computadoras se refiere, además del ex-líder IBM aparecen competidores agresivos como Compaq, Acer, Dell, y Hewlett Packard.

Un atento seguidor de la industria, con el árbol mercadológico en mente, quizás podría haber pronosticado, en alguna medida, las áreas donde se podrían dar las divisiones, y por ende, las oportunidades.

En el caso de los consultores de empresas se da algo similar. Los asesores generalistas son difíciles de ubicar. Aunque no hay duda de que los consultores de empresas pueden, por su experiencia, asesorar diferentes áreas de una organización; en la mente de los consumidores existe usualmente una asociación o equivalencia perceptual donde asocian a un despacho con determinada especialidad.

Para contabilidad está Peat-Marwick; para estrategia, el Boston Consulting Group; para administración y organización, McKinsey; y para sistemas, EDS. El tronco común de "asesores generales de empresas", tiende a dividirse en áreas diferentes.

Los esfuerzos de algunos despachos de ser consultores "de todo", dificultan su posicionamiento. Otras ramas adicionales incluyen consultores para: dar asesoría comercial en Internet; hacer investigaciones o recolectar información; administración de recursos humanos; pagos de nómina y servicios; planear la mercadotecnia; hacer "turn-arounds"; y la lista parece interminable.

Existen excepciones en algunas industrias, donde el árbol mercadológico no aplica; pero eso será el tema de otra columna.

Lo fundamental es reconocer una tendencia natural hacia la división. La idea es anticiparse y hasta fomentar la creación de nuevas divisiones y posicionarse para adueñarse de ellas y expandirlas.

Las preguntas obligadas para cualquier estratega, mercadotecnista o emprendedor son: ¿de qué árbol mercadológico viene la empresa? ¿Cómo serán los descendientes? ¿Qué tipo de mercados apuntan como nuevos? ¿Cómo llamarle al tronco común (por ejemplo, "vender cortinas" vs. "tapar ventanas")? ¿Podríamos pronosticar la siguiente generación de productos y mercados? ¿Podemos hacer algo para anticipar o desarrollar las necesidades de los clientes? ¿Cómo lucen los árboles mercadológicos en países más avanzados? ¿Será el mismo camino?

En el camino de la competitividad conviene estudiar retrospectivamente el árbol mercadológico y proyectarlo. Esto nos puede hacer más competitivos; además, resulta un ejercicio divertido.

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