Los mercadotecnistas más "artísticos" y "amateurs" por excelencia son los japoneses. El Marketer técnico, del que se enseña en la Universidad, se ve poco en Japón.

Los japoneses consideran al marketing demasiado importante como para dejarlo en manos de expertos.

El hecho de tener un departamento de marketing y/o servicio al cliente, limita el espectro del servicio de la empresa (para efectos del artículo, usaremos mercadotecnia y servicio al cliente como si fueran lo mismo).

El tener un departamento responsable "que le toque hacer marketing", hace que el resto de los departamentos se "laven las manos" del servicio al cliente. El tener asignada la responsabilidad de servicio a una entidad definida dentro de la organización, por definición le quita responsabilidad al resto de las áreas para hacer marketing.

Hacer marketing implica generar estrategias de mercado, mejorar y anticipar el servicio al cliente y recabar información para el diseño de tácticas. Asimismo, es clave el mantener el contacto con el cliente después de la compra para seguir recabando información y continuar dando servicio (conocido como aftermarketing).

El marketing integral comprende a toda la organización. No debe ser función de un departamento y punto. La mercadotecnia y el servicio al cliente debe ser la función primordial de una compañía.

Como ejemplos tenemos a los hoteles Ritz-Carlton y a las tiendas Wal Mart. Todos los empleados de la compañía dan servicio y recaban información. Si existiera alguna queja de clientes, quien la recibe se hace "dueño" de la queja y la soluciona.

El actor principal en la orientación del mercado debe ser el director general. Si el director no trae en sus entrañas la orientación al cliente, será difícil que el resto de la compañía "compre" el concepto. Un director que está comprometido con el cliente "de la boca para afuera", sólo ocasionará que el resto de la compañía sirva al cliente igual... "de la boca para fuera".

La empresa aprende con el ejemplo de sus directores. Funciona parecido al padre de familia que le dice a su hijo que no fume, pero todos saben que él sí fuma a escondidas. Los empleados también miden la verdadera intención del director en relación al servicio.

Conviene resaltar que la atención al cliente no sólo fomenta lealtad de los clientes. También es una excelente fuente de información. Con esta información, las acciones dentro de la compañía estarían formuladas con "autoridad de mercado".

El personal con contacto directo al cliente, es el primero en enterarse de los cambios del mercado, de las maniobras de los competidores y, como consecuencia, podrá anticiparse mejor a las tendencias del mercado.

Usualmente, los últimos en enterarse de las nuevas tendencias de mercado son los directores.

La información fresca de mercado les llega tarde y filtrada. En ocasiones, la gerencia media "le esconde o mal-presenta información". Ya para cuando la información relevante pasa por el "teléfono descompuesto", quizá es demasiado tarde para adaptarse.

El marketing de contacto, el marketing de todos-somos-marketing, suele ser más efectivo. Platicar ampliamente con tres señoras sobre el uso que le dan a sus máquinas lavadoras, por ejemplo, puede generar más y mejor información, que levantar mil cuestionarios impersonales y probablemente sesgados. El desperdicio de información que se genera al tabular frías estadísticas es abundante.

Mientras que el mercadotecnista "técnico" organiza focus groups cada mes o cada dos meses, el mercadotecnista "amateur", vive el proceso todos los días. Lo ideal sería que el "técnico" fuera "amateur" en su enfoque, y viceversa.

Ahondando en el valor que el cliente le da a la compañía, es importante reconocer que quien califica el valor de una compañía, a final de cuentas es el cliente. Es el último juez. De ahí que la queja es un serio indicador de la compañía.

Una queja nos dice cómo nos percibe el mercado. Nos dice si la tendencia actual es favorable o desfavorable. Incluso, dependiendo de la naturaleza y la cantidad de quejas, hasta nos pueden ayudar a predecir el futuro.

Los financieros, los ingenieros, los tesoreros, los diseñadores, los de recursos humanos, todos, tienen que salir a la calle a enfrentar al cliente. Tienen que ser capaces de prospectar, vender, entregar el producto, cobrar y atender quejas.

Mientras los directores no se decidan a ser mercadotecnistas "amateurs" de medio tiempo, y se enfrenten al mundo real, sus decisiones tenderán a estar sesgadas hacia dentro de la organización.

Las operaciones de la empresa no deben ser únicamente basadas en lo que le conviene a la empresa, tampoco en lo que le facilita su trabajo, ni en lo que le ayuda a bajar gastos.

Estas actividades necesitan estar alineadas con los puntos relevantes de: qué le conviene al cliente, qué facilita su trabajo, qué hace más amistoso el trato con la compañía, qué le hace ahorrar dinero, y en general qué es lo que le da más valor.

Es a partir de estas premisas donde se debe diseñar una organización y sus procesos.

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