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"Siga esperando, su llamada es muy importante para nosotros. Tan pronto una operadora esté disponible, tomará su llamada... siga esperando. Su llamada es muy importante, pero siga esperando. No cuelgue, es muy importante su llamada, siga esperando".
Ja, ja, ja.
Es frustrante perder el tiempo interactuando con negocios con tanta miopía de servicio, como la telefónica y la bancaria, entre otras, y que piensan principalmente en ahorros mal entendidos.
Si fuera importante la llamada, ya me hubieran contestado. No me trasladarían de un lado a otro, ni me obligarían a contar mi problema, por enésima vez, cada vez que alguien nuevo se ponga en la línea.
Si fuera importante mi llamada, no me harían pasar corajes, ni me forzarían a invertir una hora, o más, de mi tiempo; tampoco me darían pendientes ni me dictarían "siguientes pasos para poder terminar el proceso".
Si fuera importante mi llamada, me hubieran contestado antes del cuarto ring, hubieran arreglado mi problema en 10 minutos e incluso hubieran pedido una disculpa.
Es más, si en serio fuera yo importante como cliente, ¡ni siquiera hubiera tenido que hablar desde un principio!
Es que el mejor servicio es el no-servicio. Aquél que no requiere de filas con boletitos de turno, ni seguimientos, llamadas, reclamos, explicaciones o súplicas.
Cuando hay una queja, el negocio tiene que escucharla bien y evaluarla como una oportunidad para eliminarla para siempre.
Las quejas, requerimientos y necesidades expresadas por los clientes tienen que servir para generar iniciativas a su favor e incluso transformar un negocio.
El problema fundamental es que los centros de servicios (call centers) se centran en mejorar sistemáticamente la eficiencia en la que procesan quejas y requerimientos, en lugar de preguntarse qué y cómo hacerle para no tenerlas.
Ser eficiente no necesariamente implica ser eficaz.
De poco sirve procesar eficientemente las mismas quejas de siempre, por los siglos de los siglos; lo que conviene es usarlas como catalizadoras de cambio y como formas de detección de oportunidades y movimientos del mercado.
¿Cómo empezar?
1.- Registro. Éste necesariamente tiene que ser el principio de todo. La clave para que funcione es que exista un solo punto de contacto para quejas y requerimientos del cliente. Si son diversas las entradas, por ejemplo que sean recibidas a través del vendedor, el supervisor, el instalador, la recepcionista o el director, el registro se convierte en una pesadilla y no se puede estandarizar ni tabular.
2.- Estadística. Con un registro impecable se pueden hacer histogramas que muestren tipo de queja, frecuencias, promedio, moda, desviación estándar, etcétera. La estadística ayuda a clarificar las principales quejas y asignarles una prioridad conforme se defina el criterio, por ejemplo ¿cuáles son las quejas que generan mayor deserción de clientes?, ¿cuáles nos hacen vulnerables frente a la competencia?
3.- Descubrimiento. Hay muchas empresas que tienen los primeros dos pasos resueltos y creen que con esto "están perfectamente enterados", pero el asunto es el descubrimiento. El dato hay que convertirlo en información y la información en inteligencia. He visto compañías que, apalancadas en la estadística, hacen las preguntas correctas y logran verdaderas epifanías.
4.- Diagnóstico. El diagnóstico es una versión más detallada del descubrimiento y denota las implicaciones organizacionales. Un diagnóstico rebasa la dimensión del síntoma para centrarse de lleno en la causa.
5.- Estrategia. En base a los diferentes escenarios de diagnóstico, se aterriza finalmente la estrategia de servicio y se calibran los cambios organizacionales, así como el cambio de métricas y procesos.
6.- Táctica. En esta fase se disparan actividades hacia el mercado y los diferentes departamentos, ya que todos, en uno o en otro grado, impactan en el entregable del cliente.
7.- Ajustes. Es en la acción cuando se acaban de configurar las estrategias. Las estrategias rara vez funcionan como fueron diseñadas desde el escritorio; se requiere de la información en vivo del mercado.
Finalmente, como todo, se regresa al principio, allá al registro de quejas. Es en esta fase inicial donde se validan los nuevos esfuerzos organizacionales.
Un buen registro es requisito para iniciar un enfoque hacia clientes, pero no es suficiente; se requiere de una intención de servicio que se eleve a nivel estratégico.
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