La diversificación como estrategia pasó a la historia. Varios estudios realizados, principalmente en Estados Unidos, aseguran que la diversificación en industrias no relacionadas, tiende a debilitar la esencia competitiva de un grupo empresarial. Un negocio que está en hotelería, acero, Bancos y aerolíneas, puede sonar glamoroso, pero también peligroso.

Ries, guru del "marketing" de corte práctico, revive esta discusión en su último libro, donde asegura que la tendencia mundial ha castigado a las empresas diluidas, y ha premiado a las que se concentran en un giro principal.

Entre las víctimas de la fiebre diversificadora no sólo están las compañías. Varios directores de empresa han sido despedidos de sus empleos: James Robinson, de American Express; John Sculley, de Apple Computers; Barry Gibbons, de Burger King; Ken Olsen, de Digital; Robert Stempel, de General Motors; John Akers, de IBM; Joseph Antonini, de Kmart...

Peter Drucker, el afamado y legendario escritor en teoría empresarial, afirma que: "La concentración es la clave en la obtención de resultados económicos. De los directivos se espera que realicen el menor número de actividades y que obtengan el mayor ingreso posible. (Sin embargo), no hay otro principio que sea más violado que el principio de concentración, el lema parece ser que hay que hacer de todo un poco".

Hablando de los grupos industriales de Latinoamérica, sigue predominando el modelo de conglomerado; diversificarse en giros no relacionados parece ser la regla. Y de ahí la duda: si es tan clara la tendencia hacia la estrategia del enfoque, ¿por qué persisten los conglomerados en América Latina? Hay por lo menos cuatro razones que lo explican.

La primera es que el efecto de la globalización aún no alcanza a los países latinoamericanos. Se empiezan a ver claros esfuerzos de multinacionales por arrebatarles el liderazgo a compañías domésticas "de toda la vida"; pero el efecto aún no se siente de lleno. La apertura al mundo comercial apenas cumple una década en México, y la crisis económica pospuso un número importante de inversiones provenientes del extranjero.

La segunda variable son las fuentes de financiamento. Debido a deficiencias estructurales, los financiamientos tienden a ser escasos y caros. Sin embargo, en el caso de los Grupos, el dicho de "dinero llama dinero" sigue siendo la regla. Incluso, gran parte del financiamiento de los consorcios son del exterior y en moneda extranjera, usualmente dólares.

Como tercer punto, tenemos el acceso a funcionarios de Gobierno. Algunos le llaman la capacidad de gestión. Concesiones, contactos, derecho de picaporte, entre otros, facilitan, tanto para el Gobierno como para los grandes grupos, el otorgar y operar concesiones. Algunos comentarios, cuando la reciente privatización de empresas, fueron: "quedaron en manos de los mismos".

Una razón adicional, es la concentración de recursos humanos. En países en desarrollo, como México, existe escasez de personal calificado en ciertas etapas de la evolución económica.

Y es aquí donde muchas de las universidades más importantes del País, lo son gracias al apoyo de grupos industriales. Tenemos algunos ejemplos como: el Tecnológico de Monterrey, el Instituto Para Alta Dirección de Empresas (IPADE), la Universidad de Monterrey y recientemente Duxx.

En resumen: el derecho de picaporte con Gobierno; el acceso a recursos financieros; así como el soporte de recursos humanos, son algunas de las características más importantes de la predominancia de los llamados grupos empresariales.

La pregunta obligada es si los cambios tan profundos y acelerados que se están dando en el mundo competitivo, obligan a su vez a que las compañías revisen sus estrategias de diversificación y enfoque.

Variables como la globalización, nuevos competidores (sin nacionalidad), la guerra de todos contra todos; así como el flujo de información barata y disponible, tecnología y la tendencia a la especialización, apuntan a modificar radicalmente los paradigmas del proceso estratégico en las empresas.

Las compañías deben concentrarse en aquello que hacen bien. Todo lo demás, si se puede, debe hacerse vía "outsourcing", a-la-compañía-virtual, para enfocarse en sus habilidades competitivas (el problema frecuentemente es saber cuáles).

Un ejemplo mexicano que motiva, y que va en contra de la tendencia de estar en muchos giros, es el caso del grupo cementero Cemex. Cemex está diversificado pero no por industrias; sino por geografía. Se concentra en una actividad principal, la domina, se hace eficiente y sale a buscar nuevos mercados en lo mismo.

En la actualidad, existen ejecutivos mexicanos de Cemex en España, Colombia, Indonesia, Filipinas, Taiwán, Venezuela, Estados Unidos, República Dominicana, por mencionar algunos países, y Cementos Mexicanos apunta a ser el tercer grupo cementero del mundo.

Otro ejemplo es el Grupo Posadas, encabezado por el joven empresario Gastón Azcárraga y que es considerado como el hotelero más importante de México. Aún en plena crisis, el número de cuartos sigue creciendo. El paso en que ha procurado alianzas estratégicas con compañías hoteleras del extranjero es impresionante.

Para reforzar lo anterior, Andy Grove, célebre cabeza de Intel (líder en microprocesadores), asegura que prefiere tener "todos los huevos en una canasta" y preocuparse siempre por la canasta, en lugar de tenerlos repartidos en muchas.

En conclusión, el mensaje puede quedar así: un rayo láser, por su concentración, corta, penetra y logra; mientras que un foco de 100 watts, aunque ilumina en el corto plazo, acaba eventualmente por fundirse.

Te invitamos a participar opinando en la sección de Comentarios (0)

Mostrar/Ocultar comentarios

Nombre

Título

Comentario

ventana chica | ventana grande

Suscribete por e-mail (Solo usuarios registrados)

Enviar Comentario Vista preliminar