Dejar de crecer, es decrecer.

La estasis no existe: o se va para arriba o se va para abajo.

Aquí hay por lo menos 4 elementos clave para auditar el crecimiento:

I. Investigar: ¿Qué sube y qué baja?

Si, por ejemplo, las ventas en total crecen el 1%; quiere decir que hay líneas de negocio que crecen un 5, 10 ó 15 % y otras que decrecen por el estilo. Hay que desmenuzar la información bajo diferentes ángulos y criterios, profundizar por productos, clientes, regiones, canales, sectores, etc.

II. Diagnosticar: ¿Por qué sube y por qué baja?

El diagnóstico es clave, pero infelizmente hay muchas compañías que están atrapadas en los síntomas. Da pena ver el desgaste organizacional hacia un diagnóstico equivocado. Si se falla en el diagnóstico se falla en todo, y peor: el problema original aprovecha el despiste, y se crece y se afianza.

III. Determinar restricciones. ¿Qué frena?

Se trata de detectar las razones que impactan negativamente al crecimiento. Las restricciones se pueden clasificar como endógenas y exógenas, de back-office y front-office, de corte comercial o de corte administrativo. Cada una de estas conclusiones demandan acciones diferentes.

IV. Determinar Detonantes. ¿Qué emerge?

Esto se encuentra al otro extremo de las restricciones: la energía inherente de los detonantes. ¿Qué actividades conviene que se hagan más? Por ejemplo, si el canal X está creciendo al 25% "solito" entonces ahí convendrá reforzar y replicar la dinámica de crecimiento y ponerle todo el foco estratégico.

V. Plan accionable. ¿Qué se hace?

Se concluye el diagnóstico, se detectan restricciones y se jerarquizan, se detectan detonantes y se jerarquizan, se identifican despliegues de alto impacto a corto y mediano plazo.

Hay negocios que crecen aunque la economía esté estancada o la industria esté decreciendo.