Ah, el marketing
Cualquiera diría que la última disciplina en tener un problema de posicionamiento sería el marketing, pero no. Se ha congraciado con éxitos mundiales, pero no ha sido capaz de comunicar eficazmente a su propia disciplina. Al decir “marketing”, mucha gente sigue pensando en publicidad, en campañas de redes, en investigación de mercados y/o en gastar dinero. Todavía hay camino que recorrer.
Desde empresas pequeñas, medianas, y hasta en corporativos, se pueden encontrar diferentes entendimientos de lo que es marketing en función de donde lo ubican dentro de la organización, por ejemplo: en una empresa, el departamento de marketing reporta al de ventas, en otra es exactamente al revés; en una le puede reportar a la dirección general, a la de finanzas, o a la de operaciones.
Empecemos por lo que no es marketing.
Marketing no es publicidad.
El primer paradigma del mercadólogo fue el creativo y el publicista: un tipo pelón por gusto, que viste de negro, excéntrico, indisciplinado, pero muy creativo. Pero Publicidad es una de las múltiples opciones de medios para comunicar un mensaje con un objetivo de marketing previamente establecido.
Marketing no es investigación de mercados.
El segundo paradigma fue el investigador: un nerd con anteojos que le encanta levantar encuestas y hacer corridas de multivariante.
Pero investigación de mercados es sólo una herramienta para averiguar asuntos específicos del mercado, con base a un objetivo de marketing.
Marketing no es la administración de los artículos promocionales. Muchos asocian al departamento de marketing como el encargado de hacer folletos, plumas y camisetas.
Estos son sólo un instrumento de promoción de marca, que requiere justificarse con objetivos de marketing.
Marketing no es ventas. El enfoque tradicional de ventas es “empujar” las ventas, llamar, presionar. La mejor forma de vender es idear mecanismos para que la gente te compre -son dos cosas completamente diferentes-.
Marketing no es una “función” delegable a un departamento. No se puede delegar el marketing a un área mientras las demás se desafanan de la experiencia total del cliente. Involucra a producción -calidad percibida-, a finanzas -fijación de precios con sentido de mercado y formas de pago-, a ventas -presentación de producto-, a logística -forma y tiempos de traslado-. El departamento funciona como catalizador, pero nunca suplirá al esfuerzo y a la contundencia de una market-driven company.
Marketing no es una actividad del presente.
Los mercadólogos estrategas están pensando en cómo darle un buen golpe a la competencia, para que cuando quiera reaccionar, le sea costoso.
Marketing no es una función consecuente de una empresa, sino que conviene que desde un punto de vista de organización, forme parte de la arquitectura y el diseño del negocio basado en el entregable al mercado. Por ejemplo, las ideas de “siempre precios bajos” (diseño por costos bajos) es completamente diferente que “30 minutos o es gratis” (diseño por velocidad).
Sigamos con lo que sí es marketing.
La definición “tradicional” lo describe como el total de actividades involucradas en el flujo de bienes y servicios, desde la producción, hasta el último contacto que se tiene con los consumidores después de la entrega final.
No está mal, pero tiene más fuerza la concepción que hizo Peter Drucker en 1954: Marketing es, junto con innovación, la única función de una empresa.
Marketing es una dirección, una actitud, un enfoque, una forma de desdoblarse hacia el mercado. Las principales empresas del mundo tienen en la cabeza a algún mercadólogo que ejerce de manera formal o informal, pero desbocado hacia el mercado y la competencia.
Ya pasó la era donde los enfoques de producción/productividad, así como los financieros, eran los dominantes.
Una definición un poco más pulida de marketing: encontrar, desarrollar, definir e implementar un rumbo para la empresa, en función de una visión respecto al futuro y donde se tengan o puedan tenerse fortalezas diferenciadoras sobre la competencia, y que mejor sirva, a los clientes elegidos y que incluya las implicaciones organizacionales para construir o explotar esa posición.
Rumbo, porque tiene que ser una dirección congruente y perceptible a lo largo y ancho de la organización. Lo estratégico es lo táctico elevado a nivel organizacional y con una inyección de recursos (no sólo dinero), asimismo ocurre cuando se le “carga” una intención estratégica.
Visión, porque se necesita delinear un curso de acción que sea fácil de articular para que la organización la entienda y, a través de medición y compensación, se viva esta “historia del futuro”.
Fortalezas diferenciadoras, porque no se trata de hacer las cosas simplemente mejor que la competencia, sino a construir una propuesta de valor única en el mercado.
Que mejor sirva al mercado seleccionado, porque ya no se puede servir a todos.
Las estrategias exitosas de marketing son cuando se tiene el valor de escoger el segmento o nicho de clientes a cual servir, y hacerlo de una manera única.
Que incluya arreglos organizacionales y de infraestructura para construir o explotar esa posición, porque sólo a través de la orquestación a lo largo de la organización es factible construir y llegar a esa posición deseada.
Marketing en resumen y sin tanto rollo es: crear, adquirir, retener y desarrollar clientes. Con esto hay.
Texto generado sin IA
