El péndulo del cambio, sus tiempos, modos y ancho de banda.
El cambio en una organización sigue siendo un dolor de cabeza. Si no hay una crisis que dispare un sentido de urgencia, pareciera que el recurso que queda es inventarse una crisis que presione a la acción y al cambio. Aunque hay cambios que acaban reforzando el no-cambio. Me explico.
Las organizaciones, al igual que las personas, tienen un "ancho de banda" para el cambio; es decir, una cantidad fija de posibilidad de cambio y no sólo en la capacidad para accionarlo sino en la capacidad para soportarlo.
El cambio, por el cambio mismo, es un factor determinante en la generación de stress. Así como hay personas estresantes o estresadas, hay organizaciones opresivas que debido al cambio constante, sumado a presiones de tiempo y altos niveles de exigencia, acaban por saturar el ancho de banda organizacional.
A partir de esta saturación, cualquier cambio o cualquier discontinuidad estratégica, es, simplemente, rechazada. Desbordado el ancho de banda, la entidad sabotea los proyectos "adicionales", consciente o inconscientemente.
Una innovación o el enfrentamiento a nuevos entornos, le imprime a cualquier entidad un dispendio de energía adaptativa. La rutina y el trabajo cotidiano, por otro lado, no demandan este tipo de energía porque los procesos ya están automatizados.
Por eso los alumnos siempre se sientan en los mismos lugares en el salón de clase, por eso los directivos abordan diferentes problemas con la misma perspectiva de siempre, y por eso a los emprendedores les cuesta trabajo cambiar sus propensiones gerenciales conforme cambian las habilidades requeridas para cada etapa del negocio.
Digamos que una organización puede ejecutar uno, dos o tres cambios grandes, por ejemplo, implementar un nuevo ERP, cambiar la estructura comercial, lanzarse a nuevos territorios, crear productos/servicios nuevos o incorporar nuevos negocios.
Estos mega-cambios generarán a su vez muchos mini-cambios. Es que no hay innovación que no genere problemas nuevos. Ante la cantidad y magnitud de los cambios, las premisas originales del cambio se empiezan a derrumbar.
Infelizmente existe una cierta ilusión a nivel directivo de que una innovación o una implementación de alguna práctica o una detallada investigación de mercados o una lúcida estrategia, va a solucionar de tajo un problema crónico o va a catapultar a la organización hacia un crecimiento geométrico.
Cuando los cambios "mágicos" no se dan en tiempo y en forma, o cuando los cambios demandan nuevos e insospechados ajustes o se generan nuevos problemas, viene el desencanto.
Lo que sigue entonces es fatal: las voces de "les dije que no iba a funcionar", "eso ya lo hemos intentado", "mejor como lo hemos hecho siempre", toman fuerza y el movimiento del cambio es linchado.
La organización entonces se rinde y, como un péndulo, regresa con más vuelo y fuerza. En esta fase lo de siempre se ancla y sale, infelizmente, reforzado. La organización acaba "vacunada" contra el cambio. El ala conservadora celebra la conquista sobre el ala innovadora. Aparecen los chivos expiatorios y la organización, momentáneamente, siente un falso alivio. Pero con el tiempo la realidad se impone y el cambio se vuelve aún más necesario.
Los cambios tienen que venderse hacia adentro y conviene que se vean como iteraciones y pilotos, donde el valor está en el aprendizaje y en la exploración de nuevas oportunidades.
Los cambios también tienen su tiempo, su modo y su ancho de banda.
