Uno propone, el mercado dispone.

Nos afanamos para sacarle ventaja al competidor haciendo algo diferente y, sobretodo, relevante para el mercado meta.

La estrategia, entonces, se cimienta sobre 4 acciones o momentos: 1. se explora para detectar una ventaja competitiva, 2. se detecta 3. se explota 4. y se regresa al ciclo de exploración nuevamente.

Una vez detectado "el punto nervioso" en el mercado (el punto 3), el juego se convierte en uno de velocidad y de quién satura el nicho descubierto primero. Es que la velocidad desincentiva la copia en función de que una ventaja siempre tiene prescripción o vigencia. No hay mal, ni ventaja competitiva, que dure 100 años.

Es más, cada vez duran menos las ventajas. Los ciclos se han reducido, la mortandad se ha acelerado y los grandes cada vez caen más duro, más rápido.

Ahora bien, las ventajas tienen que ser validadas con la relevancia. Una ventaja no puede construirse (el objeto), sino que tiene que ganarse en función de la relevancia que tenga para el mercado meta (el sujeto).

El caso es que puede haber "ventajas competitivas" que sean irrelevantes.

Y hay que conceder que la relevancia es un tema complicado. Mientras las empresas invierten millones de dólares en investigaciones de mercado, los consumidores frecuentemente no saben con certeza lo que quieren o no lo saben articular.

Es difícil de aceptarlo, pero la mejor investigación de mercados es la iteración; la prueba y el error.

Finalmente, uno propone, pero el mercado dispone.

Más vale tener un buen negocio mal manejado, que un mal negocio bien manejado.

El mundo de los negocios es más irracional y fantasioso de lo que asumimos. Los ejecutivos, por más estudios que tengan, cometen errores, son impulsivos y fácilmente pueden caer en sesgos y negación.

Ser líder implica una responsabilidad absoluta de la entidad. Independientemente de lo que le suceda al negocio, el líder es responsable de lo que haga con lo que le ocurre: de apretar el paso o de cambiar el rumbo, de reaccionar al presente o de crear el futuro.

El reto es hacer que los líderes tengan la habilidad de detectar cuándo están fallando o de reconocer cuándo no entienden determinada situación. Un líder con sensores descompuestos por arrogancia o negación acaba por descomponer a su empresa.

Hay buenos negocios mal manejados y hay malos negocios bien manejados. Si se está ante un buen negocio, éste subsidiará la negación y las malas decisiones. Si se está ante un mal negocio, cualquier falla de juicio acabará por hundir a la empresa.

En el primer caso, el negocio puede ser tan noble que tolere por años malas decisiones; aquí los líderes se llevarán un crédito que no les corresponde. En el segundo caso, los líderes serán abucheados porque el negocio "no levanta" a pesar de estar haciendo milagros.

Lo ideal es un buen negocio bien manejado, pero que quede claro que son dos cosas distintas. Si acaso, la conclusión es que el trabajo y la preparación incrementan las posibilidades de éxito para explotar la oportunidad con la que te topas.

Lúcidos en lo ajeno. Ciegos en lo propio.

Somos lúcidos en lo ajeno y ciegos en lo propio. En buena medida, nos sobre-estimamos y por eso nos atribuimos el crédito cuando hay éxito, pero culpamos a otros, o a las circunstancias, cuando hay fracaso.

En el mismo sentido, creemos que podemos juzgar a un político a la distancia, o al entrenador de un equipo de futbol, incluso creemos que le podemos recetar algunas fórmulas para que mejore el rendimiento del equipo, y podemos articular una estrategia clara de lo que haríamos si fuésemos el director general de una empresa.

Existen varias explicaciones del "sesgo de lo propio" entre las que se encuentran: la propensión a la confirmación, que inconscientemente elige ver sólo la información que refuerza la posición inicial; la disonancia cognitiva, que busca eliminar la contradicción de dos ideas opuestas; o, finalmente, los mecanismos de defensa freudianos que van desde la represión hasta la proyección.

En esencia, los humanos estamos bastante defectuosos cuando se trata de ser objetivos y la sobre-inflada racionalidad humana es una trampa. La realidad es que nuestro ego nos engaña y la presión de conformación social, nos hace conceder a ideas o prácticas de manera incuestionada o como dirían los psicólogos, introyectadas.

Infelizmente, la visión de 360 grados no es parte de la ecuación del actuar diario. Por eso los directores generales cuando llegan a una empresa le imprimen su propio sesgo: un ingeniero verá la empresa en términos de eficiencia, un mercadólogo buscará la participación de mercado, un químico se centrará en la innovación de productos.

La implicación resultante es que las personas menos calificadas son las que se sienten más seguras de que están acertadas. Por eso los dictadores incompetentes, son tan difíciles de convencer. De la misma manera, hay negocios familiares donde el líder ya no puede ni sabe cómo adaptarse a los nuevos tiempos y persiste en su posición rígida de gestión.

Considero que esta confusión también prevalece en nuestra vida personal ya que no tenemos la formación ni la disciplina de ver el sistema entero donde vivimos. Nos estrellamos con el árbol y no podemos siquiera pensar en el bosque, o en el ecosistema donde se encuentra, o en los ecosistemas donde interactúa y se auto-generan unos a otros.

En mi opinión, deberían de existir clases y entrenamiento de pensamiento lúcido, de toma de decisiones cualitativas, psicología de los sesgos y sistemas de complejidad.

Ante un mundo complejo, la capacidad de pensamiento lúcido, holístico y sistémico es un activo poderoso y, por el momento, escaso.

Lo que te hace grande, te puede hacer pequeño.

Lo que te hace crecer es justamente lo que te puede arrastrar hacia abajo. Una empresa que explota con éxito una ventaja, se expone necesariamente a la debilidad implícita de tener esa ventaja. Dicho de otra forma: por cada unidad de esfuerzo hacia la derecha, se genera una carga igual hacia la izquierda.

Viene al caso Heráclito con su concepto de enantiodromia, que significa que todo eventualmente fluye hacia su opuesto.

 Analicemos uno de los dilemas de opuestos típicos de las empresas: la administración operativa y eficiente versus el liderazgo estratégico. La primera está enfocada a la consolidación y al gradualismo, mientras que el segundo está enfocado a la expansión y la discontinuidad.

La administración maximizada es excluyente del liderazgo de innovación. Recurro a Bennis, que dice: El administrador administra, el líder innova; el administrador mantiene, el líder desarrolla; el administrador pregunta cómo y cuándo, el líder pregunta qué y por qué; el administrador acepta el status quo, el líder lo reta; el administrador hace las cosas bien, el líder hace las cosas correctas.

La eficiencia maximizada (el cómo) es excluyente de la eficacia (el qué), cuando lo que tiene que ocurrir es que la definición del rumbo tenga más peso que el medio de transporte a utilizarse. La eficiencia no tiene sentido si no se es eficaz: de nada sirve ir eficientemente hacia ningún lado.

 La rentabilidad operativa maximizada es excluyente de la innovación. Los ingredientes necesarios para incrementar la utilidad en el corto plazo tiene que ver con control: estandarización, métricas, monitoreo de variaciones, homologación de la operación. Estos ingredientes son exactamente los inhibidores del pensamiento creativo, la innovación, la exploración y la experimentación.

 La innovación requiere de caos, serendipia, descubrimiento, y por lo mismo es ineficiente, mientras que la administración lo quiere controlar todo, hacer rutinas, enmarcar, y por lo mismo es contraria al liderazgo que mueve al cambio organizacional.

No es fácil asimilar la idea de que la gracia que nos trae la consecución de un vector también puede llevarnos a la desgracia; es decir, lo que hacemos con disciplina y tenacidad no sólo produce la ventaja competitiva que deseamos sino que al mismo tiempo se convierte en la semilla de la desventaja.

Somos las historias que nos contamos.

Los individuos y las organizaciones, consciente o inconscientemente, nos la pasamos desdoblando nuestros propios guiones.

Estas narrativas funcionan para cuestiones tan trascendentes como explicarnos a nosotros mismos (existencial), delinear el camino (estratégico), definir valores (moral) y clarificar metas (acciones).

Las narrativas impactan a entidades de todo tipo.

A nivel país, por ejemplo, Estados Unidos tiene como narrativa predominante los negocios. Los empresarios son héroes, modelos, casi santos. La narrativa norteamericana está dominada por la adquisición, el consumo y la velocidad: time is money.

En México, por otro lado, persiste la narrativa del subsidio y la victimización. Pedimos para tener a quien culpar (los ricos y los políticos) y extendemos la mano en lugar de asir una herramienta.

Algo parecido ocurre a nivel empresa. Todo negocio vive y ejecuta una idea central que lo rige y determina actividades, discusión, procedimientos y metas. Por eso más vale que la narrativa sea oportuna; de lo contrario el negocio se alineará hacia el error.

Finalmente, un líder tiene que definir la narrativa predominante o en su defecto hacerse consciente de cuál es la que se vive en la empresa. Una cosa es lo que se declara y otra la que se ejecuta cotidiana y espontáneamente.

Los líderes efectivos son apóstoles y profesores: toman un tema (la estrategia) y se la pasan predicándolo compulsivamente.

Sin una narrativa, no hay manera de darle coherencia a las acciones. La intrascendencia y la disolución son el resultado de una historia ausente.

Así como una persona es la suma de sus historias, así en cada negocio existe una masa crítica de narrativas fundamentales que se difunden a través de las generaciones y que constituyen el DNA organizacional. Una empresa se convierte en aquello de lo que habla constantemente. ¿De qué hablan en tu negocio?

Una crisis no debe convertirse en excusa.

Es cierto que una crisis es complicada y amenaza la estabilidad y la sobrevivencia; pero también es cierto que hay miles de casos de empresas que mueren en la abundancia y en la complacencia, ahí justamente, cuando las cosas van bien y generan exceso de confianza y arrogancia.

 Te comparto 10 enfoques para aplicar ante una crisis:

1. Cuida el flujo de efectivo. Reduce gastos: quita grasa, pero no músculo. Si tienes poco flujo de efectivo, especialízate. Si tienes mucho efectivo, invierte y acelera la digitalización de tu negocio. 

2. No tomes decisiones de largo plazo para solucionar problemas de corto plazo. No confundas el síntoma con la causa. Cuidado con: conseguir socios express sin cláusulas de salida, ceder “la gallina de los huevos de oro” o cerrar almacenes sin análisis.

3. No sacrifiques la marca. La crisis pasa, pero tu reputación persiste. No traiciones lo que has construido. Una marca tarda años en posicionarse, pero puede destruirse en semanas.

4. Escucha personalmente a los clientes. No te encierres en juntitis. Sal, toca, habla, interactúa, visita, intercambia, recibe críticas y sugerencias.

5. Desmenuza la información, analízala y acciona. Si las ventas bajaron, hay que saber con precisión: en qué productos, en qué proporción, en qué segmentos, en qué regiones, de qué cuentas, de qué vendedores, por qué razones.

6. Saca a un producto o servicio de crisis. Diseña con todos los que componen la cadena de valor, Tus proveedores de seguro tienen inventarios en exceso y holguras. Todos ponen, todos ganan.

7. Informa y alinea a la organización alrededor de la fuerza de ventas. Ahora es un tema de recuperar venta.

8. Asegura a tu personal clave. Una minoría activa, decidida y unificada mueve a toda una organización. Haz equipo, integra, suma.

9. Procura tu bienestar personal. Haz ejercicio, aléjate de excesos y vicios y ten a alguien con quién hablar. En ocasiones nos entendemos hasta que nos explicamos.

10. Mantén un marco mental flexible y de crecimiento. De poco sirve hacer una lista de las cosas que nos faltan.

El negocio nos necesita, y nosotros a él; regresemos con fuerza y enfoque. Decídete a seguir creciendo.

Dejar de crecer, es decrecer.

La estasis no existe: o se va para arriba o se va para abajo.

Aquí hay por lo menos 4 elementos clave para auditar el crecimiento:

I. Investigar: ¿Qué sube y qué baja?

Si, por ejemplo, las ventas en total crecen el 1%; quiere decir que hay líneas de negocio que crecen un 5, 10 ó 15 % y otras que decrecen por el estilo. Hay que desmenuzar la información bajo diferentes ángulos y criterios, profundizar por productos, clientes, regiones, canales, sectores, etc.

II. Diagnosticar: ¿Por qué sube y por qué baja?

El diagnóstico es clave, pero infelizmente hay muchas compañías que están atrapadas en los síntomas. Da pena ver el desgaste organizacional hacia un diagnóstico equivocado. Si se falla en el diagnóstico se falla en todo, y peor: el problema original aprovecha el despiste, y se crece y se afianza.

III. Determinar restricciones. ¿Qué frena?

Se trata de detectar las razones que impactan negativamente al crecimiento. Las restricciones se pueden clasificar como endógenas y exógenas, de back-office y front-office, de corte comercial o de corte administrativo. Cada una de estas conclusiones demandan acciones diferentes.

IV. Determinar Detonantes. ¿Qué emerge?

Esto se encuentra al otro extremo de las restricciones: la energía inherente de los detonantes. ¿Qué actividades conviene que se hagan más? Por ejemplo, si el canal X está creciendo al 25% "solito" entonces ahí convendrá reforzar y replicar la dinámica de crecimiento y ponerle todo el foco estratégico.

V. Plan accionable. ¿Qué se hace?

Se concluye el diagnóstico, se detectan restricciones y se jerarquizan, se detectan detonantes y se jerarquizan, se identifican despliegues de alto impacto a corto y mediano plazo.

Hay negocios que crecen aunque la economía esté estancada o la industria esté decreciendo.

Hay que tenerle miedo al miedo.

El miedo amordaza, desinfla y roba energía. Una vida con miedo es una vida crónicamente al borde de una depresión. Nos lleva sutilmente a un estado de parálisis que eventualmente degenera en entropía.

Al hacer la lista, sobran cosas a las cuales temer: miedo a perder la vida, a perder dinero, a perder el empleo, a perder el estatus social, a perder prestigio, a perder posiciones políticas, a ser abandonado.

Si la empresa es el agregado neto de las cualidades, propensiones y defectos de sus dueños y directivos, entonces puede decirse que hay empresas valientes y las hay cobardes.

Las empresas miedosas, que carecen de auto-estima, que se alimentan del temor y se despliegan partiendo de esta posición defensiva, son más propensas a aferrarse y perder posiciones que las empresas que son capaces de aceptar pérdidas a corto plazo.

Cuando la visión está centrada en no perder, deja de mirarse al mercado y al competidor. Y una empresa que vive en el clóset, que consciente o inconscientemente se auto-repite, acaba anacrónica y debilitada.

Una empresa que no arriesga, renuncia a su mandato de vida de explorar y detectar oportunidades. Y si acaso se llega a topar con una oportunidad, no la asume y sub-invierte, hasta que se agota y deja de ser oportunidad.

Al igual que la confianza, el miedo es contagioso y crece exponencialmente. El miedo genera a su vez más miedo y nos centra en un círculo vicioso. Tienes un fracaso, te sientes incapaz, te tensas, exhibes inseguridad, la gente se contagia. Y muy pronto, acumulas otro fracaso. Y entonces recomienza otro ciclo; te sientes menos capaz, te tensas, exhibes inseguridad, la gente se contagia. El círculo vicioso llega a cada reto cargado de energía negativa y alimentándose de cada logro y, por lo mismo, hace más sencillo el fracaso que sigue. El resultado: menos confianza.

Hay un reto enorme en medir la confianza o el miedo organizacional. Este factor forma parte de las métricas suaves que cada vez asumen mayor importancia. Factores como la satisfacción del cliente, grado de compromiso organizacional, valor de marca y tasa de referencia, por ejemplo, complementan cada vez más el universo de las métricas duras.

Sólo la audacia y el atrevimiento pueden romper con el miedo y la inercia. Un solo golpe de audacia es capaz de romper toda una trayectoria de inflexibilidad. Sin audacia el sentido se pierde.

¿Qué porcentaje de tu vida está gobernada por miedo? ¿Qué decisiones tomas, o dejas de tomar, en función del miedo? O quizá peor, ¿qué decisiones tomas, sólo para darte cuenta que al pasar el tiempo haces poco o nada para implementarlas y ejecutarlas?

La lucidez cuesta.

El mundo está lleno de soluciones para problemas que no existen y de acciones dramáticas irrelevantes. La lucidez está subestimada; no se nutre, ni se educa, ni se entrena.

El tema humano, determinante en la solución de problemas y en la explotación de oportunidades, no puede subordinarse al cargo y al abono y a modelos eficientistas de decisión cuantitativa.

Todos tenemos complejos y nuestras decisiones son rara vez racionales; más bien son condicionamientos operativos, esquemas recurrentes y dinámicas del pasado, las que determinan el marco mental y las conductas automáticas.

Vemos el complejo ajeno y negamos el propio. Más que tener un complejo el complejo nos tiene tomados a nosotros.

Un líder que no ha trabajado en su persona, es más propenso a querer tener la razón que a hacer lo razonable, a negarse a ver una realidad que perturbe su autoconcepto, a darle prioridad a aquellas cosas que lo validen sobre aquellas cosas que potencien al negocio.

La gran mayoría de las decisiones de las empresas traen una carga personal implícita. Es que finalmente el negocio es una resultante de la condición de la psique de su líder; es una cristalización de su complejidad y de su sensibilidad al entorno, y sobre todo de cómo se adapta al cambio vertiginoso.

Invierte en tu bienestar personal. Ten a alguien que te escuche, haz ejercicio, cuida tus hábitos y aléjate de los excesos y vicios.

Arreglar el problema equivocado sale carísimo.

Cuando se falla en el diagnóstico o en la definición del problema, se falla en todo. No hay peor problema que cuando se trabaja sobre el problema equivocado.

Lo típico es que las acciones se centren sobre el síntoma y esto, a su vez, genera nuevos problemas y se activan acciones "solucionistas" y fragmentadas. Después de varias iteraciones de este tipo, el problema original está prácticamente enterrado y se convierte en indescifrable.

Uno de los enemigos del diagnóstico es el pensamiento concreto. El pensamiento concreto es reactivo y automático, se enfoca a lo visible, es inmediatista y fraccionado. Por otro lado, el pensamiento abstracto es reflexivo, se enfoca en las conexiones sistémicas, es de más largo plazo e integrador.

Y no es que el pensamiento concreto sea malo o inferior; gracias a él existimos como especie. La psicología evolucionaria nos ha condicionado a huir de inmediato si algo parece un tigre; no es como que lo vamos a tocar para analizar qué tipo de tigre es.

El pensamiento concreto es más visible en los niños: como cuando se tapan los ojos y creen que se esconden o cuando están frente a un desfile y lo ignoran tan pronto se les acerca el biberón.

Conforme crece la complejidad en nuestra forma de vida, el pensamiento abstracto es más demandado. El enemigo ahora ya no es literal sino representacional. Este tipo de pensamiento está relacionado a la teoría de sistemas donde tienen que considerarse, por lo menos, estos 4 elementos:

1. La separación del síntoma con la causa.

2. El tiempo y el espacio que suele transcurrir entre la causa y el efecto.

3. Los efectos múltiples que tiene un evento.

4. La metamorfosis de una solución que se convierte con el tiempo en el problema del futuro.

Cuando se falla en el diagnóstico o en la definición del problema, se falla en todo. No hay peor problema que cuando se trabaja sobre el problema equivocado.

Los contrapesos son indispensables.

Un contrapeso es una realidad que de repente se te estrella en la cara; alguien que se atreve a decirte lo que piensa; una crisis que rompe con tu zona de confort y te reta en tu paradigma predominante.

Por definición, los contrapesos generan confusión y son incómodos, por lo que suelen ser silenciados o nulificados, consciente o inconscientemente, a base de dinero, autoridad, chantajes, racionalización, persuasión, dogmas, fanatismos, evasión, entre otros.

Una vez que la persona elimina los contrapesos todo lo mira con una sola perspectiva, y para todo aplica la misma receta. Por ejemplo, si la monoperspectiva de un ejecutivo es bajar gastos y ser eficiente, los problemas de la empresa los explicará siempre como que faltó hacer más ahorros. Si una persona ve todo con el lente del compromiso, desde guerras, suicidios, quiebras y hasta divorcios serán explicados como falta de compromiso. Si lo ve bajo un complejo, dirá siempre que es un complot.

A falta de contrapesos la visión se filtra, se sesga y busca comprobación externa hasta que la encuentra, reforzando así el ciclo de negación.

Un líder sin contrapesos acaba, siempre, por desviarse y perder la visión. En la obsesión por el presente se sacrifica al futuro; en la obsesión por la productividad se sacrifica a la estrategia; en la obsesión por los gastos se sacrifica la inversión.

En una bella paradoja está la contraparte: a veces las ideas polarizadas acaban por convertirse en éxitos de mercado. La monodirección te puede llevar a tener un éxito en el mercado, pero si no incorporas en algún momento la divergencia y lo heterogéneo, con el tiempo, el éxito dejará de serlo.

Por eso es tan peligrosa la homogeneización en los ejecutivos y la falta de un consejo independiente y auténtico. He visto organizaciones donde la voz del jefe jamás es cuestionada y todo mundo le da por su lado. El líder inseguro acaba por rodearse de Yes Men, sin voz propia, que son recompensados por su cómoda pero peligrosa complicidad.

Todos tendemos hacia la polarización. Si nos dejan solos acabamos en el extremo, polarizados, unidimensionales. Sin contrapesos, fácilmente podemos convertirnos en nuestros peores enemigos y darle rienda suelta a nuestras propensiones, obsesiones y compulsiones, llevándonos de encuentro al negocio y potencialmente a familia y amigos.

Sin contrapesos perdemos perspectiva y sesgamos el juicio. Es justamente en ese tironeo, en la tensión de fuerzas entre los pesos y contrapesos, donde se construye y se evoluciona.

En la medida correcta, la tensión es parte de una buena gestión.