El deseo suele ser una trampa.

Se desea lo que no se tiene en la paradoja de que cuando el deseo se cumple, ya no puede ser deseado. Es que el deseo implica la carencia, por eso cuando algo se posee o se logra, la carencia desaparece y con ella el deseo.

Se vive en el anhelo: si yo tuviera y/o si yo fuera, todo cambiaría: sería otro, sería mejor y sería feliz.

Se quiere aquello que no se tiene y frecuentemente genera una obsesión que nos consume, borrando de tajo de nuestra atención y dedicación a todo aquello que ya se tiene. Es un reto, casi un imposible, querer lo que ya se tiene.

La dinámica del deseo, su complejidad y su metamorfosis, conforman una elaboración tal, que prácticamente nos aseguran una vida de insatisfacción permanente.

El deseo no sólo desaparece cuando se obtiene sino que, según Jean Lacan, es inalcanzable porque en realidad se desea a algo fantasioso, a un constructor idealizado que poco tiene que ver con la realidad.

Se desea al príncipe azul o a la más bella de las princesas, al dream job o al encuentro con nuestro destino que se cree que es pre-determinado y que si tan sólo lo descubriéramos sabríamos, con exactitud, nuestro rumbo y estaríamos donde debemos de estar.

Desear es una motivación de vida invaluable pero, como todo, tiene su lado oscuro. Puede ser también una condena hacia la insatisfacción y en el caso de negocios, hacia el fracaso.

Postear en las redes sociales funciona como un collage proyectivo del subconsciente.

De niños nos miran, nos tocan, nos abrazan y nos sonríen. De adolescentes, adolecemos y, por temor al rechazo, nos modelamos para ser "normales". De adultos desaparecemos frente a un sistema que nos engulle.

¿Y ahora quién nos dará reconocimiento? ¿Cómo hacemos para obtenerlo?

Anteriormente, había que hacer una inversión personal de tiempo y esfuerzo para ser reconocidos. Hoy en día, sólo necesitamos postear algo, lo que sea, en Instagram, Tik Tok o Twitter y esperar que nos "likeen".

Es humano querer que nos vean: "Mírame, envídiame, dame un saludo y reconoce lo que estoy haciendo. Observa que viajé hasta acá, que me subí a un camello, que estuve en la torre Eiffel, que bajé esquiando y que me tiró un caballo".

Vivimos en un sistema económico de likes donde la moneda se mueve y se intercambia. Todos empezamos con un capital inicial de likes que dependen del grado de extroversión digital. Luego viene el efecto transaccional: si se dan likes, se recibirán de regreso y viceversa.

Predomina la necesidad de ser reconocidos por algún tipo de medio, y hasta pareciera que es mejor que nos golpeen emocional o físicamente, a que nos ignoren; conviene recordar que éste es un proceso del subconsciente y es difícil de reconocerlo a nivel consciente.

Una invitación de amistad, de inmediato hace que se libere algo de dopamina (relacionada a le felicidad). Como toques que producen sensaciones agradables una y otra vez. Como me dijo alguien una vez "necesito mi dosis de likes".

Conectarse digitalmente funge como evidencia de nuestro encuentro, como testigo que estuvimos allá, que hicimos aquello, que conocimos a alguien. Conectarse es prolongarse, intercambiarse, extenderse.

Don't bullshit yourself.

Con mentirse a uno mismo al principio y una sola vez, es suficiente para no tener que mentirle a nadie más. "Si yo me la creo" entonces no le miento a nadie más.

El dicho de que "se cree sus propias mentiras" está basado en una fascinante realidad del funcionamiento del psique.

La realidad no existe. Sólo existe la realidad percibida; la realidad subjetiva.

La realidad cambia tan fácil como se cambia la perspectiva. Es como ver a la ciudad desde el automóvil en medio de un embotellamiento, contra verla desde lo alto de un helicóptero, contra verla desde lo alto de un avión o verla desde la luna montados en una nave espacial.

La mente tiene la capacidad del auto-engaño. Podemos distorsionar la realidad, creernos nuestras mentiras, y tenemos la capacidad de ver, sentir, apreciar, algo que simplemente no existe.

El tema de interés no llega hasta ahí. El tema verdadero es entonces cómo reacciona la persona y cómo decide con esa información distorsionada. Es decir, cómo se equivoca.

Podremos aceptar y vivir con personas llenas de defectos, sesgos, mañas y neurosis; o mejor dicho, podrán aceptar vivir con nosotros que estamos llenos de defectos, sesgos, mañas y neurosis.

Pero, ¿qué pasa cuando se trata de líderes que gestionan empresas, que manejan recursos y cuyas decisiones cotidianas influyen en la vida de empleados, proveedores, clientes y accionistas? ¿Qué pasa cuando se trata de presidentes de naciones?

Nacemos originales, morimos copias.

Crecemos dentro de varios sistemas que nos preceden y que por lo tanto nos influyen; seguimos un conjunto de normas, valores, ideas y orientaciones, bajo la premisa de que entonces seremos "normales".

La tragedia implícita es que lo "normal" demanda moderación y esto va en contra de lo extraordinario. Lo excepcional, por naturaleza, obliga a la originalidad y a ser excesivo. Solamente el exceso tiene la fuerza creativa y la vitalidad suficiente para alterar el curso de la inercia.

Los sistemas están cargados de energía psíquica y se van infiltrando en nuestra voluntad al grado de que la diseñan y moldean. Existen por lo menos cinco sistemas: nuestra herencia ética, judeo-cristiana; nuestra formación cultural, greco-romana; nuestro sistema histórico; el sistema capitalista y el sistema de familia, con sus propios códigos y pre-disposiciones.

¿Será que el aniquilar nuestra creatividad personal nos está hundiendo, a niveles récord, en el uso de benzodiacepinas y en el consumo de drogas y alcohol?

Ser original tiene su costo: a Giordano Bruno lo quemaron, encarcelaron a Mandela y mataron a Luther King. Menos dramático, pongo el ejemplo de escritores: a J.K. Rowlings, le fue rechazada su obra de Harry Potter por nueve editoriales diferentes; a George Orwell, con su obra maestra Animal Farm, le dijeron "que era imposible vender historias de animales", y John Grisham, el vendedor de thrillers legales más vendido en la historia, tuvo que tragarse el orgullo y seguir tras 26 rechazos editoriales.

Hay que persistir; aunque no haya éxito convencional, pero por lo menos se logre el rescate de uno mismo. Esto conlleva el dolor de la confrontación personal y la introspección, teniendo en cuenta que el conflicto es un requisito para obtener consciencia personal.

El privilegio de una vida es ser uno mismo. Estamos obligados a hacer auto-examen y una auto-crítica: ¿qué tanto de lo que soy es realmente mío?

Vemos el complejo ajeno y negamos el propio.

Todos, en cierto grado, somos neuróticos, tenemos complejos, sentimientos de inferioridad y áreas ciegas. De ahí que el manejar una organización es, antes que nada, un tema bastante personal.

Los complejos afloran de manera compensatoria y se reflejan cuando una persona sobre reacciona defensivamente a algo o se comporta de manera "irracional". C. G. Jung decía sobre los complejos: "Aparecen y desaparecen según sus propias leyes; pueden provocar obsesiones y compulsiones".

Vemos el complejo ajeno y negamos el propio. Más que tener un complejo, el complejo nos tiene tomados a nosotros.

Y no hablo de superación personal, que debería ser suficiente para darle la importancia que requiere, hablo del costo de las malas decisiones de negocio.

Un líder que no ha trabajado en su persona, que no tiene idea de los procesos psíquicos básicos, es más propenso a querer tener la razón que hacer lo razonable, a negarse a ver una realidad que perturbe su autoconcepto, a darle prioridad a aquellas cosas que lo validen sobre aquellas cosas que potencien al negocio.

Estos líderes no saben qué hacer cuando el negocio va mal. Son hipersensibles a los síntomas e insensibles a las causas. Se van sobre las emergencias para generar una sensación de activismo. Están atentos a la justificación y cuando todo les falla, cuando la caída no puede detenerse, les queda el recurso del chivo expiatorio. A linchar y a darle sangre a los dioses, con la falsa creencia de que así se exorcisa el problema.

¿De qué otra manera puede explicarse que ahora que "estamos más avanzados que nunca", optamos por la autodestrucción? Destruimos nuestro planeta, contaminamos, estropeamos nuestra mente y cuerpo con comida chatarra, somos más obesos que nunca, nos afanamos a la guerra. Y por si fuera poco, tenemos a nuestro alcance un botón que puede activarse en cualquier momento y hacer explotar "n" veces el planeta

Los líderes, en especial, tienen que estar en su mejor forma y procurar sistemáticamente un balance: estudiar, practicar, hacer ejercicio, cuidar la nutrición, apoyarse en lo familiar y social, ayudarse de lo espiritual y aceptar, antes que trabajarla, su dimensión psicológica.

Celebra las imperfecciones, agradece las irregularidades, aprecia la originalidad.

La tragedia implícita es que lo "normal" demanda moderación y esto va en contra de lo extraordinario. Lo excepcional, por naturaleza, obliga a la originalidad y a ser excesivo. Solamente el exceso tiene la fuerza creativa y la vitalidad suficiente para alterar el curso de la inercia.

 Los sistemas están cargados de energía psíquica y se van infiltrando en nuestra voluntad al grado de que la diseñan y moldean. Existen por lo menos cinco sistemas: nuestra herencia ética, judeo-cristiana; nuestra formación cultural, greco-romana; nuestro sistema histórico; el sistema capitalista y el sistema de familia, con sus propios códigos y pre-disposiciones.

Por supuesto que son necesarias las reglas para vivir en sociedad pero no hago voto de anarquía, hago voto de auto-definición.

Ser original tiene su costo: a Giordano Bruno lo quemaron, encarcelaron a Mandela y mataron a Luther King. Menos dramático, pongo el ejemplo de escritores: a J.K. Rowlings, le fue rechazada su obra de Harry Potter por nueve editoriales diferentes; a George Orwell, con su obra maestra Animal Farm, le dijeron "que era imposible vender historias de animales", y John Grisham, el vendedor de thrillers legales más vendido en la historia, tuvo que tragarse el orgullo y seguir tras 26 rechazos editoriales.

Hay que persistir; aunque no haya éxito convencional, pero por lo menos se logre el rescate de uno mismo. Esto conlleva el dolor de la confrontación personal y la introspección, teniendo en cuenta que el conflicto es un requisito para obtener consciencia personal.

El privilegio de una vida es ser uno mismo. Estamos obligados a hacer auto-examen y una auto-crítica: ¿qué tanto de lo que soy es realmente mío?

Estrategia: el qué. Táctica: el cómo.

"Nada como el éxito por accidente"

Uno de los temas más esotéricos y misteriosos en la gestión de empresas es el tema de la estrategia. Nadie la entiende bien, porque siendo una disciplina con un alto componente intuitivo y artístico -de síntesis-, los científicos de la administración buscan conformarla más bien como una disciplina estructurada y formal -de análisis.

Cada quien tiene su opinión y así como en religión y política nadie se pone de acuerdo, convendría incluir al tema de la estrategia.

La estrategia es en mucho un proceso de intuición: se requiere de un sentido extra; de audacia y creatividad. Es como un chispazo que despierta y que nace de una sensibilidad especial hacia el negocio y al mercado.

Una forma de verlo es: la estrategia es el "qué", la clarificación del rumbo; la táctica es el "cómo" la consecución de actividades que ejecutan el ángulo competitivo; la cultura es el "quién" y el corazón que le da vida a la estrategia.

El genio está en la integración. Se practica para teorizar, se teoriza para practicar. Hasta que el ángulo competitivo emerge como a una poderosa idea que le llega su tiempo.

Nada como el éxito por accidente; pero, eso sí, cuando aparece el accidente solamente el que esté preparado, atento y en la jugada, será capaz de capitalizarlo; el que lo espera como si fuera magia, jamás podrá aprovecharlo.

El peor agresor se cree víctima.

Perpetuarse como víctima es típicamente un mecanismo inconsciente y por lo mismo tiene tanta fuerza, porque la gente no se da cuenta y no reconoce que se ha anidado en su posición de víctima.

En cualquier proceso de victimización existen tres figuras: a) la víctima, b) el agresor y c) el rescatador. La víctima, puede estar a merced de un agresor sádico que sistemáticamente la hostiga y la humilla. Este agresor puede ser el cacique del pueblo, el bully de la colonia, el empresario que paga salarios de hambre, la familia que no le ayuda lo suficiente o le quita, o todo un sistema político-económico que la oprime. Eventualmente siempre aparece el rescatador, que salva, cuando menos temporalmente, a la víctima de la agresión.

Pero lo intrigante de esta dinámica es que rara vez la víctima termina por salvarse porque se aferra a su condición de dependencia, impotencia e irresponsabilidad y tarde o temprano regresa a ella. Además, los roles se intercambian y de repente la víctima se pasa a la posición de persecutor y acusa al rescatador de algo o victimiza a aquella que la subsidia. El peor de todos los agresores se cree víctima, justifica todas sus acciones.

¿Quién sale ganando en éste drama?

Nadie.

Nadie gana porque se cae en el juego de la culpa, del pobrecito de mí, del ataque y el rescate. Nadie gana porque esta dinámica inhibe al crecimiento personal y bloquea el desarrollo de recursos propios para lidiar con la realidad. Mejor pedir ayuda, pero nunca rescate.

Aferrarse, mata.

El mundo está saturado, sobre-estimulado, sobre-invertido y bastante agotado. El tema es hacer menos para ser más contundentes; incluso la estrategia personal y de negocio tienen que ver con enfocar esfuerzos hacia pocos, pero relevantes, objetivos.

La estrategia por definición es una renuncia. Se renuncia para abocarse a algo, se sacrifican rumbos alternativos para centrarse en alguno. Es decir: se puede obtener casi cualquier cosa que uno quiera, pero lo que no se puede es obtener TODO lo que uno quiera.

¿Qué me quito de encima? ¿A qué actividad, proceso, ritual, persona o vicio, me sacudo? Hay que remover a lo que drena, hay que renunciar y dejar de hacer porque si no hay espacio, lo nuevo nunca llega. En lugar de llenarme de cosas/ideas/personas que me hacen más pesado, negativo, amargoso y lento, mejor llenarme de energía ligera y flexible.

A lo que me refiero entonces es hacia la disposición de morir en algo de nuestra vieja versión de nosotros mismos y renacer en la oportunidad, la energía creativa y la progresión del ciclo.

Es como atreverse a vivir varias vidas en lugar de sólo una. De ser lo suficientemente irreverente como para atrevernos a ser otros, como el gusano que también sabe ser mariposa.

Pero no lo mismo, siempre. Aferrarse, mata.

La batalla más grande de la vida es la lucha contra uno mismo

Nuestros hábitos nos manejan a nosotros en lugar de nosotros a ellos. ¿Cuándo vamos a aceptar que la mayoría de lo que hacemos es inconsciente, automático, y que rara vez lo cuestionamos?

La batalla más grande de toda la vida es la lucha contra uno mismo. Esa lucha por dejar de hacer algo vs. el hacer algo nuevo; una guerra entre lo que es y lo que se quiere ser; o quizás debería decir: entre lo que ya no se quiere ser contra lo que podría ser.

La inercia es como un monstruo que lentamente sabotea al cambio. Cada cambio que hacemos nos causa un desgaste de energía adicional, al tiempo que la rutina es un factor de eficiencia.

¿Cómo lidiar con el hábito, cómo combatirlo o, mejor aún, usarlo a nuestro favor? El esquema conductista, propuesto por B.F. Skinner, a base de reforzamientos positivos y negativos suele ser el más socorrido; es decir, castigas al "no-cambio" y premias al "sí-cambio". Pero estudios recientes en la plasticidad del cerebro sugieren una vertiente alternativa: no sólo utilizar la teoría del reforzamiento, sino apuntalarse en uno de enfoque sistémico.

Este enfoque consiste en reiteradamente estar abordando, preguntando y conversando sobre el cambio deseado. Cambiar la narrativa predominante es quizá el primer paso para el cambio de conducta.

Al final del día, la actitud no cambia la conducta, sino la conducta es la que cambia a la actitud.

Marketing: seducción. Ventas: persuasión.

¿Qué hace que un consumidor haga click? ¿Qué tipo de anuncios funciona? ¿Qué fibras tienen que ser tocadas para que un prospecto se convierta en cliente?

Tal parece que lo único que le queda a un producto o a una compañía es su imagen, su reputación y su personalidad.

Pongamos el ejemplo de las tiendas de ropa. Los compradores van a la mismas ferias de ropa, viajan a los mismos centros de moda y tienen acceso a los mismos proveedores. Pero cada tienda escoge las marcas de ropa, la forma de presentarlas, la ambientación, el tipo de personal que atiende, el diseño publicitario y el grado de "glamour" con el que envuelve al producto.

Aunque dos tiendas tengan la mismas marcas, la gente prefiere comprar en una de ellas sobre la otra. El que quiere presumir de ahorrativo, prefiere decir que su reloj Timex lo compró en Wal Mart en lugar del Palacio de Hierro; pero el que quiere presumir lo contrario, prefiere que lo relacionen con el Palacio de Hierro. El mismo reloj, al mismo precio; pero la gente prefiere identificarse con determinada compañía; y esto forma parte del producto mismo.

La decisión de compra es una actividad que se construye tanto en el lado izquierdo del cerebro (lo racional, lo lógico, lo matemático) y quizás más alineado con el producto, como en el lado derecho (lo emocional, lo intuitivo, lo creativo) y quizás más relacionado con el "paquete completo".

El buen "marketing", el verdadero "marketing", seduce a la gente para que nos compre; en lugar de irles a vender, de persuadirlos.

No aventarse quizá es más duro que fallar.

Emprender es un acto de rebeldía, un desafío que se hace al sistema y que demanda persistencia, por no decir terquedad. Un emprendedor tiene que plantarse en su posición y seguir poniendo presión hacia lo que quiere porque el mundo le dirá que "no" de múltiples formas.

Un emprendedor es, por definición, un disruptor que se atreve a agredir al status quo y atentar contra el establishment demandando una oportunidad.

La etapa más crítica es al principio, cuando el emprendedor va contra todo y no es tomado en serio. Su círculo cercano opina: "no va a funcionar" o "estás loco". Es entonces cuando está más vulnerable e inseguro porque no puede comprobar sus ideas con hechos y por lo mismo, el flujo de efectivo es más escaso.

El entorno tiende a desacreditar al emprendedor por su entusiasmo "excesivo", su inocencia, su lucha sin remedio. Por si fuera poco, la estadística lo ratifica: la probabilidad de éxito en emprendimientos, dependiendo la fuente, ronda entre 5 y 20 por ciento.

Pero quizás la verdadera tragedia no son los fracasos de emprendimiento sino la abrumadora cantidad de personas que ni siquiera lo intentan, o que se dan por vencidos a la mitad del camino.

Fallar una vez, dos, tres o más no es fallar si finalmente le pegas.

¿Por qué no inventarnos una vida nueva?

¿Por qué no diseñar una vida nueva? ¿Por qué no inventarse una vida nueva? ¿Por qué no agarrar una pluma, un cuaderno y empezar a escribir la vida que queremos, ahorita en silencio, en retiro? Se vale hacer borrador 1, 2, 3. Se vale escribir cosas que no sabíamos que éramos capaces de escribir. Se vale que toquemos la dimensión creativa que tenemos todos y la plasmemos en un documento.

Tenemos ahorita un encierro que puede ser interpretado como un retiro, donde podemos nosotros crear y diseñar nuestra propia vida. Nosotros no diseñamos la vida que tenemos, somos un producto del sistema donde cuando menos acordamos, y si tuvimos la fortuna de tener educación, estábamos primero en la primaria, luego en la secundaria, luego prepa y entonces ¿qué carrera vas a estudiar? Luego si llega, ¿qué maestría vas a tener? ¿dónde vas a trabajar? Y ese es el caminito. No sabemos quién lo diseño, cuándo se implementó, pero eso es lo que hacemos los que tenemos la fortuna de tener una educación.

Ojalá que en esta pausa, en este retiro, podamos hacer una evaluación de nuestra vida, de la trayectoria, de ¿dónde voy a terminar si no hago algo diferente? Y tener el valor de enfrentar lo que no es familiar, de salirnos de lo tóxico, aunque sea lo familiar, de poder enfrentar problemas nuevos aunque ya estemos acostumbrados a los problemas viejos. No tenemos mucho tiempo, la vida es efímera y ojalá que esta pausa nos sirva para reflexionar realmente.  Que sea una época a la que regresemos quizás en el futuro y digamos: en ese encierro mundial, en esa novela que quizás pudo haber escrito alguien de thriller o de horror como Stephen King, en ese momento donde se derrumbaban personas, familias, parejas…en ese momento fue cuando yo decidí, cuando yo resolví, aclaré, qué no quiero, qué sí quiero.

Se vale cambiar de opinión en lo que sí queremos. ¿Cuántas veces en la vida? Las que sean. Me parece una maldición eso de “dime que vas a estudiar, para saber entonces qué vas a hacer por el resto de tu vida”. Se vale tener diferentes deseos a través de la vida, se vale también tener varias vidas en esta vida. Lo que no se vale es conformarnos y caer en entropía y estarnos fugando de nuestra vida a base de alcohol, estupefaciente, drogas, la pantalla del teléfono, la pantalla de la televisión, la entropía, lentamente morir porque no nos gusta lo que hacemos; eso no se vale, cambiar de opinión sí.

Uno propone, el mercado dispone.

Nos afanamos para sacarle ventaja al competidor haciendo algo diferente y, sobretodo, relevante para el mercado meta.

La estrategia, entonces, se cimienta sobre 4 acciones o momentos: 1. se explora para detectar una ventaja competitiva, 2. se detecta 3. se explota 4. y se regresa al ciclo de exploración nuevamente.

Una vez detectado "el punto nervioso" en el mercado (el punto 3), el juego se convierte en uno de velocidad y de quién satura el nicho descubierto primero. Es que la velocidad desincentiva la copia en función de que una ventaja siempre tiene prescripción o vigencia. No hay mal, ni ventaja competitiva, que dure 100 años.

Es más, cada vez duran menos las ventajas. Los ciclos se han reducido, la mortandad se ha acelerado y los grandes cada vez caen más duro, más rápido.

Ahora bien, las ventajas tienen que ser validadas con la relevancia. Una ventaja no puede construirse (el objeto), sino que tiene que ganarse en función de la relevancia que tenga para el mercado meta (el sujeto).

El caso es que puede haber "ventajas competitivas" que sean irrelevantes.

Y hay que conceder que la relevancia es un tema complicado. Mientras las empresas invierten millones de dólares en investigaciones de mercado, los consumidores frecuentemente no saben con certeza lo que quieren o no lo saben articular.

Es difícil de aceptarlo, pero la mejor investigación de mercados es la iteración; la prueba y el error.

Finalmente, uno propone, pero el mercado dispone.

Es más fácil obedecer que pensar.

¿Qué tienen en común Hitler, Trump, Maduro? ¿Han sido buenos creadores y contadores de historias? ¿Han logrado idear mecanismos de control y manipulación? ¿Cuál ha sido su secreto para conseguir seguidores?

Probablemente la clave no está en sus habilidades personales, sino en las debilidades de los seguidores. Es más fácil obedecer que pensar, someterse que emanciparse, copiar que crear.

Es que nacemos despistados y dependientes. Crecemos copiando modelos, como obedeciendo un mandato de psicología evolucionaria para mimetizarnos con el grupo de referencia, buscando pertenecer. Y luego, tras solucionar nuestras necesidades básicas, nos enfocamos a encontrar nuestro propósito, sentido de vida, o incluso nuestro destino.

Esta búsqueda no es nada fácil. Para muchos es, de hecho, una búsqueda infinita, eterna.

Para poder compensar y lidiar con esto, creamos dioses y nos sometemos a dogmas. Los agnósticos, los deístas y ateos, a veces parecen envidiar la sensación de paz y rumbo que tienen los creyentes.

La raya entre ser creyente o miembro de un grupo, y ser un fanático es tan endeble. El fanático no piensa; se funde en un movimiento y queda diluido para dejar de cargar con él mismo.

En la sociedad siempre está el campo fértil para alguien que quiera vender convicciones, rituales y mandatos.

Más vale tener un buen negocio mal manejado, que un mal negocio bien manejado.

El mundo de los negocios es más irracional y fantasioso de lo que asumimos. Los ejecutivos, por más estudios que tengan, cometen errores, son impulsivos y fácilmente pueden caer en sesgos y negación.

Ser líder implica una responsabilidad absoluta de la entidad. Independientemente de lo que le suceda al negocio, el líder es responsable de lo que haga con lo que le ocurre: de apretar el paso o de cambiar el rumbo, de reaccionar al presente o de crear el futuro.

El reto es hacer que los líderes tengan la habilidad de detectar cuándo están fallando o de reconocer cuándo no entienden determinada situación. Un líder con sensores descompuestos por arrogancia o negación acaba por descomponer a su empresa.

Hay buenos negocios mal manejados y hay malos negocios bien manejados. Si se está ante un buen negocio, éste subsidiará la negación y las malas decisiones. Si se está ante un mal negocio, cualquier falla de juicio acabará por hundir a la empresa.

En el primer caso, el negocio puede ser tan noble que tolere por años malas decisiones; aquí los líderes se llevarán un crédito que no les corresponde. En el segundo caso, los líderes serán abucheados porque el negocio "no levanta" a pesar de estar haciendo milagros.

Lo ideal es un buen negocio bien manejado, pero que quede claro que son dos cosas distintas. Si acaso, la conclusión es que el trabajo y la preparación incrementan las posibilidades de éxito para explotar la oportunidad con la que te topas.

Al ego, si no le ponemos rienda, no tiene límite.

No hay nada más difícil que enfrentarse a uno mismo. Aprendemos a mentirnos para proteger nuestra autoimagen, defender al ego y no caer en angustia existencial. Protegemos al guión, la máscara y el rol asumido, al mismo tiempo que negamos nuestra verdadera esencia: la trastocamos, la acentuamos, agrandamos o disminuimos, según nuestras propensiones y sesgos.

Hay cosas que no sabemos que no sabemos. Y en esta dimensión radica el subconsciente, por lo que desconocemos, o mejor dicho, ni siquiera consideramos, el impacto que tiene en la toma de decisiones.

La Teoría de la Atribución (una de muchas ideas sobre los procesos psicológicos en la gestión de negocios) en síntesis opera así: si me va bien, es gracias a mí; si me va mal es debido a las circunstancias. Y al contrario: si te va bien a ti, es gracias a las circunstancias; si te va mal es por tu culpa.

Un ego agrandado no te deja ver; te hace "perfecto" y a otros defectuosos. Al lidiar con un problema o con una oportunidad, el ego-maníaco, desvía su atención a cosas que refuercen su ego o que lo ayuden a ser consistente con su auto-concepto.

¿El remedio para un ego inflado? La vida tiene una forma curiosa de estrellar a los egos y de resarcirle a las personas la humildad y madurez; aunque a veces el costo sea la vida misma. Por último, no podemos olvidar la fuerza que tiene un simple: "me equivoqué".

Tenemos una doble vida: la que llevamos, y la que podríamos tener si fuésemos valientes.

Vivimos en un sistema que atrapa y aliena; que nos ata a una inercia que potencialmente termina por mermar nuestro espíritu. Ante esto, tenemos un recurso enorme, alcanzable y naturalmente riesgoso: atreverse.

Nacemos y crecemos dentro de varios sistemas que nos preceden y que por lo tanto nos influyen; seguimos un conjunto de normas, valores, ideas y orientaciones, bajo la premisa de que entonces seremos "normales".

La tragedia implícita es que lo "normal" demanda moderación y esto va en contra de lo extraordinario. Lo excepcional, por naturaleza, obliga a la originalidad y a ser excesivo. Solamente el exceso tiene la fuerza creativa y la vitalidad suficiente para alterar el curso de la inercia.

Por supuesto que son necesarias las reglas para vivir en sociedad, pero no hago voto de anarquía, hago voto de auto-definición.

El lado oscuro de los sistemas pre-existentes es que nos condicionan y nos limitan. Tenemos la ilusión de auto-determinación, pero decidimos dentro de los parámetros establecidos, donde las fronteras nos acotan a pensar y actuar más allá de ellas. Es decir, vivimos una vida que fue diseñada por otros, no por nosotros mismos.

Es que no hay nada más duro que vivir la vida de otro, que renunciar a nuestra propia vida sin siquiera haberla conocido. Sin la introspección, estamos condenados a la opresión y a vivir con cadenas invisibles.

Hay que persistir aunque no haya éxito convencional; que por lo menos se logre el rescate de uno mismo. Estamos obligados a hacer auto-examen y una auto-crítica: ¿qué tanto de lo que soy es realmente mío?

Cierro con frase de la fallecida Anne Dufourmantelle: "La vida entera es riesgo. Vivir sin asumir riesgos no es realmente vivir; esto es estar medio vivo, bajo anestesia espiritual".

Lúcidos en lo ajeno. Ciegos en lo propio.

Somos lúcidos en lo ajeno y ciegos en lo propio. En buena medida, nos sobre-estimamos y por eso nos atribuimos el crédito cuando hay éxito, pero culpamos a otros, o a las circunstancias, cuando hay fracaso.

En el mismo sentido, creemos que podemos juzgar a un político a la distancia, o al entrenador de un equipo de futbol, incluso creemos que le podemos recetar algunas fórmulas para que mejore el rendimiento del equipo, y podemos articular una estrategia clara de lo que haríamos si fuésemos el director general de una empresa.

Existen varias explicaciones del "sesgo de lo propio" entre las que se encuentran: la propensión a la confirmación, que inconscientemente elige ver sólo la información que refuerza la posición inicial; la disonancia cognitiva, que busca eliminar la contradicción de dos ideas opuestas; o, finalmente, los mecanismos de defensa freudianos que van desde la represión hasta la proyección.

En esencia, los humanos estamos bastante defectuosos cuando se trata de ser objetivos y la sobre-inflada racionalidad humana es una trampa. La realidad es que nuestro ego nos engaña y la presión de conformación social, nos hace conceder a ideas o prácticas de manera incuestionada o como dirían los psicólogos, introyectadas.

Infelizmente, la visión de 360 grados no es parte de la ecuación del actuar diario. Por eso los directores generales cuando llegan a una empresa le imprimen su propio sesgo: un ingeniero verá la empresa en términos de eficiencia, un mercadólogo buscará la participación de mercado, un químico se centrará en la innovación de productos.

La implicación resultante es que las personas menos calificadas son las que se sienten más seguras de que están acertadas. Por eso los dictadores incompetentes, son tan difíciles de convencer. De la misma manera, hay negocios familiares donde el líder ya no puede ni sabe cómo adaptarse a los nuevos tiempos y persiste en su posición rígida de gestión.

Considero que esta confusión también prevalece en nuestra vida personal ya que no tenemos la formación ni la disciplina de ver el sistema entero donde vivimos. Nos estrellamos con el árbol y no podemos siquiera pensar en el bosque, o en el ecosistema donde se encuentra, o en los ecosistemas donde interactúa y se auto-generan unos a otros.

En mi opinión, deberían de existir clases y entrenamiento de pensamiento lúcido, de toma de decisiones cualitativas, psicología de los sesgos y sistemas de complejidad.

Ante un mundo complejo, la capacidad de pensamiento lúcido, holístico y sistémico es un activo poderoso y, por el momento, escaso.

Lo que te hace grande, te puede hacer pequeño.

Lo que te hace crecer es justamente lo que te puede arrastrar hacia abajo. Una empresa que explota con éxito una ventaja, se expone necesariamente a la debilidad implícita de tener esa ventaja. Dicho de otra forma: por cada unidad de esfuerzo hacia la derecha, se genera una carga igual hacia la izquierda.

Viene al caso Heráclito con su concepto de enantiodromia, que significa que todo eventualmente fluye hacia su opuesto.

 Analicemos uno de los dilemas de opuestos típicos de las empresas: la administración operativa y eficiente versus el liderazgo estratégico. La primera está enfocada a la consolidación y al gradualismo, mientras que el segundo está enfocado a la expansión y la discontinuidad.

La administración maximizada es excluyente del liderazgo de innovación. Recurro a Bennis, que dice: El administrador administra, el líder innova; el administrador mantiene, el líder desarrolla; el administrador pregunta cómo y cuándo, el líder pregunta qué y por qué; el administrador acepta el status quo, el líder lo reta; el administrador hace las cosas bien, el líder hace las cosas correctas.

La eficiencia maximizada (el cómo) es excluyente de la eficacia (el qué), cuando lo que tiene que ocurrir es que la definición del rumbo tenga más peso que el medio de transporte a utilizarse. La eficiencia no tiene sentido si no se es eficaz: de nada sirve ir eficientemente hacia ningún lado.

 La rentabilidad operativa maximizada es excluyente de la innovación. Los ingredientes necesarios para incrementar la utilidad en el corto plazo tiene que ver con control: estandarización, métricas, monitoreo de variaciones, homologación de la operación. Estos ingredientes son exactamente los inhibidores del pensamiento creativo, la innovación, la exploración y la experimentación.

 La innovación requiere de caos, serendipia, descubrimiento, y por lo mismo es ineficiente, mientras que la administración lo quiere controlar todo, hacer rutinas, enmarcar, y por lo mismo es contraria al liderazgo que mueve al cambio organizacional.

No es fácil asimilar la idea de que la gracia que nos trae la consecución de un vector también puede llevarnos a la desgracia; es decir, lo que hacemos con disciplina y tenacidad no sólo produce la ventaja competitiva que deseamos sino que al mismo tiempo se convierte en la semilla de la desventaja.